» ГЛАВНАЯ > К содержанию номера » Все публикации автора

Журнал научных публикаций«Наука через призму времени»

• Июль, 2019 / Международный научный журнал «Наука через призму времени» №7 (28) 2019
• Березина Юлиана Александровна, студент Рубрика: Экономические науки
• Название статьи: Анализ организационной структуры управления предприятия (на примере АО Молоко, г. Архангельск)

Статья просмотрена: 18245 раз 23.06.2019

1. УДК 005.7
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ АО «МОЛОКО», Г. АРХАНГЕЛЬСК)
3. Березина Юлиана Александровна
4. студент 3 курса

Северный (Арктический) Федеральный университет имени М.В. Ломоносова, г. Архангельск

Аннотация. В данной статье проведено исследование организационной структуры управления предприятия АО «Молоко» (г. Архангельск).

В процессе работы проанализированы положительные и отрицательные стороны действующей структуры управления, проведён ее анализ на соответствие миссии и целям организации, даны рекомендации по изменению организационной структуры с целью повышения эффективности работы предприятия.

Ключевые слова: организационная структура, управление, предприятие, эффективность, анализ.

Организационная структура управления представляет собой форму системного управления, в целом определяющую состав, форму взаимодействия элементов с использованием различных связей в процессе общения: линейных, функциональных, межфункциональных. Именно тип организационной структуры управления во многом определяет эффективность работы предприятия.

Цель данной работы – проведение анализа организационной структуры управления ОАО «Молоко», анализ её положительных и отрицательных сторон.

Для ОАО «Молоко» характерная линейно-функциональная структура управления, т.к.

линейный персонал предприятия имеет в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых в пределах своей компетенции на основе сбора и анализа информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем становится обязательным для соответствующего исполнителя.

Существующая организационная структура управления представлена на рисунке 1.

Рис.1. Существующая организационная структура управления АО «Молоко»

Проанализируем достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры в таблице 1.

Таблица 1. Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления с региональным принципом

Достоинства	Недостатки
Возможность принятия руководителем предприятия верных и компетентных решений в результате объективного анализа деятельности всех отделов предприятия, что становится возможным благодаря разграничению сфер ответственности, частичного делегирования полномочий руководителям отделов, которые и предоставляют руководителю отчет о деятельности непосредственно своего отдела (генеральный директор ОАО «Молоко» получает отчеты о деятельности бухгалтерии, отчеты о деятельности производственного цеха и т.д., и на основе полученной информации принимает верные и компетентные решения).	Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
Оперативность и быстрота принятия важных для ОАО «Молоко» решений (необходимые для предприятия решения принимаются на общих собраниях).	Отсутствие звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы (руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы)
Линейные руководители предприятия освобождены от решения многих вопросов (например, главный инженер не занимается финансовыми вопросами).	Готовящие решение подразделения, как правило, не участвуют в его реализации, что в некоторых случаях может привести к их недостаточной ответственности.
Каждый из руководителей несет личную ответственность за результаты деятельности своего отдела (например, заведующий лабораторией ОАО «Молоко» несет личную ответственность за результаты деятельности лаборатории предприятия).	Каждый из линейных руководителей в достаточной мере ограничен в принятии самостоятельных решений (все действия необходимо согласовывать с главным руководителем, в данном случае – с генеральным директором ОАО «Молоко»).
Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, каждый работник подчинен только одному руководителю, т. е. формально соблюдается принцип единоначалия (например, работники производственного цеха находятся в подчинении непосредственно у начальника цеха).	Высокая зависимость между результатами работы и квалификацией, высшего управленческого персонала (результат деятельности юриста, например, составленный в суд иск, напрямую зависит от его квалификации).
Быстрое реагирование исполнительных подразделений на указания, полученные свыше (генеральный директор ОАО «Молоко» предприятия лично отдает приказы непосредственно исполнительным подразделениям, что существенно уменьшает время на их исполнение).	На предприятиях с линейно-функциональной организационной структурой возможна замедленная реакция на изменения рынка (внешние изменения), т.к. руководителю необходимо ждать реакции со стороны всех подразделений и только после этого непосредственно принимать решение. (ожидание информации от отдела сбыта, юриста, бухгалтерии, главного инженера и т.д.).
Согласованность деятельности работников предприятия (работники различных отделов обращаются к работникам других отделов с различными проблемами и просьбами).
Каждое из подразделений ОАО «Молоко» специализируется на конкретном виде деятельности (отдел маркетинга занимается непосредственно продвижением, анализом, рекламной деятельностью, но не занимается юридической деятельностью).
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (экономист, юрист, бухгалтер).
Достаточная простота контроля распоряжений, отданных руководством.
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля (наличие отделов подразумевает присутствие в ОАО «Молоко» экономиста, юриста, бухгалтера и др.).
Соблюдение норм управляемости, т.е. количества подчиненных у одного руководителя.
Широкие возможности для поисков рынков сбыта.
Линейно-функциональный принцип управления гарантирует стабильность предприятия или проекта в долгосрочной перспективе.
Быстрые результаты при организации новых производственных процессов.

• Проанализируем организационную структуру управления по вертикали: ОАО «Молоко» имеет 7 уровней управления.
• Проанализируем ОСУ по горизонтали:
• На 1 уровне (институциональном уровне) ОАО «Молоко» находятся 3 представителя управления высшего звена.
• На 2 уровне – генеральный директор ОАО «Молоко».
• На 3 уровне – 8 функциональных отделов и их представители.
• На 4 уровне – заместитель генерального директора ОАО «Молоко».
• На 5 уровне – 3 управляющих среднего звена.
• На 6 уровне – 5 менеджеров технического уровня.
• На 7 уровне (низшем уровне управления) – 3 заведующих структурными подразделениями.
• Организационной структурой управления (ОСУ) ОАО «Молоко» является многоуровневая организационная структура, однако, на 2 уровне управления мы можем наблюдать тенденцию размещения функциональных отделов по горизонтали в гораздо большей степени, чем на остальных уровнях.
• Степень централизации менеджмента ОАО «Молоко» – высокая, потому что все самые главные решения принимает общее собрание акционеров; собрание акционеров принимает решение на собрании, на котором кроме них никто не присутствует.

Проанализируем соответствие ОСУ ОАО «Молоко» её стратегии и целям. Результаты анализа представим в таблице 2.

Таблица 2. Соответствие ОСУ ОАО «Молоко» её стратегии и целям

Положения из ОСУ	Положения из цели	Положения из стратегии
Широкие возможности для поисков рынков сбыта.	Расширение и укрепление партнерской сети	Поиск новых рынков для уже производимых ОАО «Молоко» продуктов (возможность открытия фирменных точек на территории г. Архангельска и Архангельской области, в которых выпускаемая продукция будет представлена в полном объеме, реализовываться по более низким ценам, чем при реализации через торговые сети. Необходимо постоянно искать новые ниши на рынке, например, по согласованию с администрацией города, осуществлять поставку молока в школы и детские сады по демократичным ценам)
Быстрые результаты при организации новых производственных процессов.	Расширение ассортиментной группы товаров для удовлетворения новых потребностей населения (Необходимо разрабатывать новые виды продукции, особенно экологически чистые, продукты с пониженной энергетической ценностью, пользующиеся в данный момент высоким спросом, а также вводить в производство молочные продукты, не являющиеся базовыми)
Линейно-функциональный принцип управления гарантирует стабильность предприятия или проекта в долгосрочной перспективе.	Расширение и укрепление партнерской сети, долгосрочное устойчивое преимущество на рынке и стабильные продажи с прибылью.	Результатом данной стратегии ОАО «Молоко» является повышение конкурентоспособности, сохранение лидерства на рынке

Исходя из данных, представленных в таблице 2, можно проследить, что организационная структура управления ОАО «Молоко» вполне соответствует стратегии и целям.

В процессе SWOT-анализ выявлено, что ОАО «Молоко» зачастую пренебрегает рекламой и практически не продвигает свою продукцию.

В результате проведения анализа одной из предложенных мной стратегий являлась маркетинговая стратегия, которая поможет предприятию выйти на новые рынки, получить большую известность на региональном рынке, повысить продажи и усилить конкурентные преимущества.

Поэтому к существующей организационной структуре возможно добавить отдел рекламы и его представителя – руководителя отдела рекламы. Существующий отдел маркетинга в данном случае продолжит осуществлять свою деятельность в виде исследования рынка и продвижения за исключением рекламной.

Введение отдела рекламы позволит предприятию снизить нагрузку на отдел маркетинга, более глубоко продумать свою рекламную кампанию при выходе на новые рынки, при введении нового ассортимента.

Изменённая ОСУ ОАО «Молоко» представлена на рисунке 2.

Рис.2. Изменённая организационная структура АО «Молоко»

Таким образом, большая эффективность работы предприятия  может быть достигнута в случае изменения организационной структуры, а именно – введении отдела рекламы.

Список литературы:

1. Акулич И.Л. Маркетинг: Учебное пособие для экономических специальностей вузов. Мн.: Высшая школа, 2003. – 447с.
2. Характеристика предприятия. Официальный сайт ОАО «Молоко» [Электронный ресурс]: [офиц.сайт]. – Электрон.дан. – Режим доступа: http://www.arhmoloko.ru/about, свободный (дата обращения: 12.04.2019). – Загл. с экрана.

60% новаций в компаниях проваливаются. Что такое управление изменениями и как оно поможет

Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.

Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.

Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.

ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:

• A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
• D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
• K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
• A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
• R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.

Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.

Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгоритм нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.

• Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
• Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
• Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
• Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
• Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
• Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
• Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
• Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.

Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.

Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.

• Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
• Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
• Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.

Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:

• Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
• Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
• Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
• Навыки и умения сотрудников.

Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.

Зачем нужна реструктуризация компании и как правильно это сделать | Rusbase

Зачем нужна реструктуризация

На практике мы часто встречаемся с бизнесами, в которых одна компания является учредителем другой, а та, в свою очередь, образует фирмы следующего уровня, и так далее.

При этом не всегда очевидна польза от такой многоуровневой структуры. Скорее наоборот — управление и содержание становится дорогим и неповоротливым. Даже если операционные процессы настроены хорошо, юридическая структура может мешать быстрому и правильному развитию.

В чем причина возникновения таких неповоротливых «матрешек»? Как правило, это связано с историческим развитием бизнеса за счет приобретения конкурентов и консолидации рынка. 

Покупка группы компаний — самый распространенный способ в сделках слияния-поглощения (M&A). Конечно, бывают случаи приобретения предприятий как имущественных комплексов или ключевых активов бизнеса, но это не типичные случаи.

С ростом количества компаний увеличиваются издержки на их содержание: бухгалтерию, документооборот, юридическое сопровождение, аренду помещений и т.д. Также пропорционально возрастает количество проверок со стороны государственных органов, в том числе налоговой инспекции. 

В последнем случае налоговые инспекторы могут стать вашими постоянными гостями, переходя с проверкой из одной структуры в другую. Кроме того, не стоит забывать о лицензиях и членстве в саморегулируемых организациях. 

Если компания одна, вы платите один раз, а если их много, много раз. И здесь значение имеют не столько финансовые затраты, сколько время и ресурсы, которые будут потрачены на получение и сбор необходимых документов.

Также громоздкая структура создает неудобства при получении кредита, так как банк оценивает показатели не одного юридического лица, а всей группы в целом. Чем больше уровней у такой структуры, тем дольше и тщательнее идет проверка со стороны кредитной организации. 

Согласование документов в такой сделке будет долгим и дорогим, а условием предоставление займа — кросс-дефолт по любой из компаний группы.

Тем не менее в некоторых случаях увеличение структуры будет оправдано, допустим, если вы начинаете новый бизнес или выходите на другой территориальный рынок.

При этом главной целью увеличения числа компаний будет защита основного актива.

Например, если выход на новый рынок с новыми рисками будет неудачным, наличие отдельной компании защитит основную структуру от финансовых и репутационных потерь.

Также создание новых компаний будет оправдано, когда непрофильные или неприбыльные активы выставляются на продажу.

Что важно при реструктуризации

Решить, какое количество компаний вам необходимо

Начать процесс реорганизации необходимо с определения того, какое количество компаний действительно необходимо бизнесу. Например, нельзя однозначно сказать, что нужно иметь три юридических лица: держателя активов, продающую и операционную компанию. 

В каждом конкретном случае решение принимается индивидуально и зависит от видов бизнеса, количества партнеров, региональных представительств и т.д. Решение должно обсуждаться и приниматься всеми топ-менеджерами, а не только юридическим департаментом, который видит ситуацию лишь со своей стороны.

Учитывать сроки оформления прав и лицензий

При составлении плана по реорганизации необходимо учитывать временные рамки регистрационных действий. Например, регистрация транспорта, недвижимости, опасных промышленных объектов (ОПО) и т.п. занимает много времени.

Это надо просчитывать, потому что вряд ли кто-то захочет, к примеру, останавливать производство из-за того, что новая компания, создаваемая в результате слияния двух старых, еще не получила права на транспортные средства или подъемные механизмы. 

Аналогична ситуация с допусками СРО, аттестацией рабочих мест и т.д. Оформление ОПО может занять до месяца при правильной постановке работы, аттестация рабочих мест зависит от их количества. А еще зачастую крупные заказчики требуют наличие сертификации по ISO, что требует тщательной подготовки и также может занять до одного месяца. 

Соблюдать сроки проведения корпоративных процедур

Любая юридическая реорганизация потребует принятия корпоративных решений. Необходимо обратить внимание на сроки при соблюдении корпоративных процедур, особенно если в структуре участников и партнеров есть иностранные компании для получения документов, от которых требуется их легализация (апостиль или консульская легализация). 

Не стоит также забывать о том, что проведение собрания акционеров требует соблюдения минимально установленного законодательством времени на уведомление всех акционеров (от 20 календарных дней и более, в зависимости от повестки дня) и уменьшить его невозможно. 

Также акционеры или участники могут находиться в разных городах и странах и далеко не везде можно без проблем сделать доверенность на участие в собрании.

Где-то (например, Сингапур) для этого придется обращаться в российское посольство, запись в которое может быть растянута на несколько месяцев. Особенно важно понимать это сейчас.

В связи с пандемией коронавируса очереди на оформление документов могут быть увеличены.

Помнить про кредитные обязательства

Также изменение корпоративной структуры, количества собственников и т.д. придется согласовывать с банком, если у компании есть невыплаченные кредиты. Многие юридические лица не задумываются об этом, когда решаются на реорганизацию и сталкиваются с проблемами, когда процесс уже запущен и поворачивать назад слишком неоправданно и дорого. 

Основная проблема заключается в том, что не всегда финансовая служба способна правильно оценить последствия юридической реорганизации, а юридический департамент не может верно оценить требования к финансовым обязательствам (ковенантам), установленным кредитным договором. 

Поэтому только их слаженная совместная работа поможет заранее определить, какие именно условия необходимо согласовать с банком до начала реорганизации. Например, в большинстве кредитных договоров сам факт принятия решения уполномоченным органом без согласования с банком о реорганизации является основанием для досрочного погашения кредита. 

Не стоит забывать и про необходимость регистрации изменений в залогах, если в результате реорганизации предполагается смена собственников, которые станут правопреемниками заложенного имущества.

Учитывать наличие госконтрактов

Кроме того, при реорганизации компании необходимо обратить внимание на ключевые контракты и условия их изменения. В случае, если заключены госконтракты или договоры на использование государственной или муниципальной собственности, необходимо найти решения, при которых держатель ключевого контракта не будет затронут реорганизацией. 

Например, у ООО «Василек» заключен договор на использование муниципальной собственности. Помимо данного юрлица в группе присутствует еще пять компаний. В таком случае реорганизация не должна затронуть ООО «Василек», а включает только оставшиеся пять компаний, чтобы не нарушить условия договора.

Учитывать требования антимонопольного законодательства

Особое внимание нужно обратить на соблюдение антимонопольных требований к реструктуризации.

В последнее время размер активов и выручки компаний, подпадающих под согласование антимонопольного ведомства, значительно повысился.

Поэтому надо верно оценить, до каких именно размеров вы выросли, кто именно входит в группу компаний, поскольку перечень оснований для определения группы лиц достаточно сложный, хотя и понятный с точки зрения логики. 

Часто проблемы возникают при определении перечня лиц, входящих в органы управления организаций: кого-то периодически забывают, и уже в процессе согласования с антимонопольной службой выясняется, что еще какие-то компании входят в группу лиц по признаку совпадающего состава коллегиальных органов или по признаку избрания директора по предложению миноритарного акционера (участника) (ст.9 ФЗ «О защите конкуренции»).

Мы не будем останавливаться на обычных юридических формальностях, таких как сроки уведомления кредиторов, возможность предъявления ими требований, содержание договоров о присоединении, слиянии и содержание передаточных актов или ликвидационных балансов. Как правило, в их подготовке нет сложностей — нужно лишь четко следовать срокам и выполнять требования законодательства. 

Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что определение оптимальной структуры группы компании — не столько юридическая, сколько бизнес-задача, решать которую необходимо на уровне руководства компании. 

Во многих случаях громоздкие «матрешки» могут стать обузой, но в некоторых ситуациях дробление просто необходимо. При этом надо помнить о том, что реорганизация — это проектная работа, которая имеет свою цель, график и управленческие особенности, которые отличаются от процессов работающего бизнеса. 

Фото на обложке: Missarabika/shutterstock.com

1.2. Причины изменения организационной структуры

Совершенствование
организационной структуры предприятия,
в соответствие с изменившимися условиями
является одной из важнейших задач
управления. В большинстве случаев
решения о корректировке структур
принимаются высшими руководителями
организации как часть их основных
обязанностей.

Значительные по масштабам
организационные преобразования не
осуществляются до тех пор, пока не
появится твердая уверенность в том, что
для этого существуют серьезные причины,
вызывающие их необходимость.

Можно
назвать некоторые ситуации в отдельности
или в комбинации, когда оправданы затраты
на корректировку структуры или разработку
нового проекта.

■ Неудовлетворительное
функционирование предприятия. Наиболее
распространенной причиной необходимости
разработки нового проекта организации
являются неудачи в попытке применения
каких-либо других методов снижения
роста издержек, повышения производительности,
расширения все сужающихся внутренних
и внешних рынков или в привлечении новых
финансовых ресурсов.

Обычно, прежде
всего, предпринимаются такие меры, как
изменения в составе и уровне квалификации
работающих, применение более совершенных
методов управления, разработка специальных
программ.

Но, в конце концов, руководители
на высшем уровне приходят к выводу, что
причина неудовлетворительной деятельности
предприятия заключается в определенных
недостатках организационной структуры
управления.

■ Перегрузка
высшего руководства. Некоторым
предприятиям удается функционировать
удовлетворительно только ценою чрезмерной
изнурительной нагрузки на нескольких
высших руководителей.

Если очевидные
меры по изменению методов и процедур
управления не позволяют уменьшить
нагрузку, не приводят к сколько-нибудь
продолжительному облегчению, то весьма
эффективным средством решения этой
задачи становится перераспределение
прав и функций, корректировки и уточнения
в формах организации.

■ Отсутствие
ориентации на перспективу. Будущее
развитие предприятия требует со стороны
высших руководителей все большего
внимания стратегическим задачам,
независимо от характера предприятия и
рода его деятельности.

И в то же время
до сих пор многие руководители высшего
ранга продолжают основное время уделять
оперативным вопросам, а их решения,
которые будут иметь влияние и в далекой
перспективе, основываются на простой
экстраполяции текущих тенденций на
будущее.

Высший руководитель (или их
группа) должен осознавать, что его
важнейшая обязанность заключается в
том, чтобы сделать предприятие способным
разработать и реализовать стратегическую
программу с той полнотой, которую
позволяет юридическая и экономическая
самостоятельность предприятия.

Обеспечение такой способности почти
всегда связано с преобразованиями
организационных форм, а также с введением
новых или измененных коренным образом
процессов принятия решений.

■ Разногласия по
организационным вопросам. Каждый опытный
ру­ководитель высшего ранга знает,
что стабильность в организационной
структуре предприятия, как правило,
свидетельствует не столько о внутренней
гармонии, сколько об успешном решении
конфликт­ных ситуаций.

Существующая
структура, какова бы она ни была, создает
препятствия для эффективной работы,
затрудняет достижение целей некоторых
отделов или подразделений, недостаточно
четко отражает значение некоторых
функциональных ролей, допускает
несправедливое распределение власти,
положений и полномочий и т.д.

Когда
возникают глубокие и устойчивые
разногласия по поводу организационной
структуры и особенно, когда высшее
руководство сомневается относительно
оптимальной формы, единственным выходом
является тщательное изучение структуры.
Смена руководства часто вызывает решение
о реорганизации.

Одна группа руководителей
может эффективно действовать в рамках
конкретной структуры. Группа, которая
придет им на смену, может найти такую
форму совершенно не соответствующей
ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства,
которые, как показал опыт, обычно
предшествуют масштабному изучению
организации, являются симптомом ряда
причин, одни из которых действуют внутри
предприятия, а другие полностью выходят
из сферы его влияния.

■ Рост масштаба
деятельности. Даже в условиях устойчивого
ассортимента продукции, стабильных
производственных процессов и сбыте при
продолжительном увеличении размера
предприятия появляется необходимость
в значительном структурном преобразовании.

К росту масштаба деятельности можно
приспособиться и посредством небольших
изменений в структуре.

Тем не менее,
если основная структура остается без
изменений, от этого затруднится
координация, руководители будут
перегружены, ухудшится функционирование
предприятия.

■ Увеличение
разнообразия. Расширение номенклатуры
выпускаемой продукции или услуг, выход
на разнообразные рынки, дополнительное
освоение новых производственных
процессов вносят совершенно новые
моменты в организацию.

До тех пор пока
эти разнородные элементы сравнительно
невелики, их можно приспособить к
какой-либо части существующей структуры.

Но когда они принимают огромные размеры
— по используемым ресурсам, потребностям,
риску, будущим возможностям, то структурные
изменения становятся неизбежными.

■ Объединение
хозяйствующих субъектов. Слияние двух
или нескольких предприятий, даже
одинаковых по характеру, обязательно
вносит некоторые изменения в организационную
структуру. Проблемы совпадения функций,
излишнего персонала, путаница в
распре­делении прав и ответственности
требуют немедленного решения.

Соединение
с небольшими по размеру единицами обычно
в мень­шей степени затрагивает
структуру, но если такое слияние
происходит в течение достаточно
длительного времени, изменения основной
структуры становятся неизбежными.

Если
же объединяются два или несколько
больших предприятий, то следует ожидать
крупных структурных перемен.

■ Изменение
технологии управления.

Научные достижения
в области управления начинают оказывать
все большее влияние на организационные
структуры и процессы (прогрессивные
методы обработки информации, исследования
операций и планирования, проектные и
матричные формы построения и т.п.).

Появляются новые должности и функциональные
подразделения, изменяются процессы
принятия решений.

Некоторые отрасли —
производство массовой продукции,
обрабатывающие отрасли, транспортные
и распределительные системы, некоторые
финансовые учреждения — в действительности
изменялись коренным образом благодаря
успехам в области технологии управления.
В этих отраслях предприятия, отстававшие
в применении современных методов
управления, оказывались в неблагоприятных
условиях при жесткой и все более растущей
конкуренции.

■ Влияние технологии
производственных процессов. Влияние
научных и технических изменений на
организационную структуру было в
последние годы в наибольшей степени
исследованным и распространенным
аспектом организационных изменений.

Быстрое развитие отраслевых исследований,
рост научных учреждений, повсеместное
распространение управления проектами,
растущая популярность матричных
организаций — все это свидетельствует
о распространении влияния точных наук
на промышленные организации.

■ Внешняя
экономическая обстановка. Большинство
промышленных предприятий находится в
постоянно изменяющемся экономическом
окружении. Некоторые изменения совершаются
резко, из-за чего нормальное прежде
функционирование предприятия внезапно
становится неудовлетворительным.

Другие
изменения, которые происходят медленнее
и имеют более фундаментальный характер,
вынуждают предприятия переключаться
на другие сферы деятельности или же
переходить к новым средствам и методам
руководства деятельностью в их прежней
области.

В любом случае наиболее вероятным
результатом будет изменение главных
задач управления, а значит, и новая
организационная структура.

1. Сопротивление организационным изменениям и его причины

• Строго говоря,
  преобразования, особенно имеющие
  стратегический характер, всегда вызывают
  сопротивление у членов организации, в
  результате чего возникают отсрочки
  начала этого процесса, саботаж тех или
  иных мероприятий, связанных с внедрением
  новшеств, а следовательно, происходит
  отставание по сравнению с намеченными
  сроками достижения целей, а то и их
  полный срыв.
• Правда, поскольку
  большинство организаций имеет несколько
  «силовых центров», причем расположенных
  на различных уровнях управленческой
  иерархии и обладающих различными
  интересами, степень, направленность и
  активность сопротивления в разных
  частях организации будут неодинаковыми.
• Обычно сила
  сопротивления членов организации
  зависит от трех основных обстоятельств:
  степени разрушения сложившихся жизненных
  устоев, принципов и норм; скорости и
  интенсивности процесса изменений;
  характера и масштабов угрозы власти.

Рассмотрим теперь
основные причины сопротивления
преобразова­ниям. Условно их можно
разделить на несколько групп, к первой
из которых необходимо причислить
экономические, связанные с потенциальной
возможностью потери дохода или его
источников. Конкретно сюда можно отнести
страх перед перспективой безработицы,
сокращением рабочего дня, интенсификацией
труда, лишением льгот и привилегий.

Экономические потери могут быть также
обусловлены высокими затратами времени
и средств, в связи с проведением самих
преобразований. Другая группа причин,
вызывающих сопротивление людей
преобразованиям, — организационные.
Здесь можно упомянуть нежелание менять
сложившуюся систему отношений, нарушать
существующую рас­становку сил, опасение
за будущую карьеру, судьбу неформальной
организации.

К третьей группе
причин можно отнести личностные,
связанные преимущественно с психологическими
особенностями людей. Здесь может идти
речь о силе привычки, инертности, страхе
перед новым, неизведанным. Большинству
людей вообще не нравится, когда нарушает­ся
привычный ход событий.

В процессе перемен
неизбежно возникает угроза должности,
личной власти, статусу, положению в
организации, уважению в глазах руководства
и коллег.

Наконец, личное сопротивле­ние
может основываться на осознании своей
некомпетентности, неверии в собственные
силы, способность освоить новые виды
деятельности, нежелании преодолевать
трудности, брать на себя дополнительные
обязанности, самостоятельно думать и
работать.

Наконец, выделяется
большая группа социально-политических
причин характерных не только для
отдельных членов организации и их групп,
но и всего коллектива в целом. Здесь
можно назвать такие факторы, как
отсутствие у людей убежденности в их
необходимости, во многом обусловленное
недостаточной информированностью об
их целях методах, ожидаемых выгодах и
возможных потерях.

Сюда можно отнести
недовольство методами осуществления
преобразований, их навязанностью,
внезапностью проведения, недоверие
инициаторам перемен; угроза разрушения
существующей организацион­ной
культуры, ценностей; неблагоприятный
морально-психологический климат;
стремление сохранить «старые добрые»
порядки и традиции, уверенность большинства членов организации, что надвигающиеся перемены исключительно
в интересах руководства. Усилению
сопротив­ления способствуют такие
обстоятельства как стабильность
коммерче­ских результатов, позволявшая
долгое время «почивать на лаврах»,
закостенелость, рутина, недостаточная
квалификация и высокая текучесть кадров,
нездоровая внутренняя атмосфера,
господство авторитарных методов
руководства.

Наряду с сопротивлением
столь же часто можно будет встретить и
поддержку перемен. Как правило, изменения
проводятся легко в том случае, когда
люди ощущают разницу между эффективностью
выполняемой ими работы и эффективностью
той работы, которую, по их мнению, они
должны выполнять.

1. Говоря конкретно,
   изменениям способствуют:
2. 1) кадровые изменения.
   Та часть персонала, которая чувствовала
   себя ущемленной в рамках старой системы
   управления, надеется, что в новых условиях
   сможет продемонстрировать свои творческие
   возможности, способности, компетентность;
3. 2) изменения в
   технологии или условиях окружения, так
   как подобные изменения обычно подчеркивают
   имеющиеся недостатки и тем самым
   позволяют обнаружить резервы повышения
   эффективности.

Что значит изменение организационной структуры предприятия

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных.

Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении.

Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора.

Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел.

Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить.

Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты.

К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

  Что значит устав партии

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно.

В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы.

За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности.

Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне.

Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание.

Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании.

Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии.

То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.).

Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

  Что значит основная часть сочинения

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности Описание ситуации

Управление закупками	Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами	Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами	В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом	Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	Социология Психология	Деловые игры Коучинг Коллективные формы организации труда	Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный	Кибернетика Теория систем Управление операциями	Системный анализ НОТ TQM Реинжиниринг бизнес-процессов	Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический	—	Бенчмаркинг (сравнительный анализ)	Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

• Длительность 25 часов за 1 месяц
• Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
• Выдаем удостоверение о повышении квалификации
• Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

  Предложение повествование что это значит

Источник

Организационные структуры управления постоянно развиваются и совершенствуются.

Процесс перехода от одной структуры к другой получил название проектирование организационных структур управления. Он включает следующие основные этапы.

1 Проводится анализ существующей структуры управления. В ходе его проведения необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• В какой мере действующая структура отвечает целям и задачам, стоящим перед предприятием?
• Каковы ее основные недостатки (если таковые имеются)?
• Каким требованиям должна отвечать новая структура?

В процессе анализа следует использовать определенные количественные и качественные показатели, позволяющие выявить эффективность действующей структуры. К числу таких показателей можно отнести гибкость структуры управления, ее прогрессивность, затраты на управление и ряд других.

2 Осуществляется разработка новой структуры. При этом используются различные подходы, один из них — экспертный. В соответствии с данным методом к процессу привлекаются эксперты. Они могут осуществить оценку (экспертизу) уже разработанной структуры управления либо самостоятельно разработать новую структуру.

Нередко для проектирования структур применяется и другой подход — метод аналогий. В этом случае за основу новой структуры принимается структура, применяемая в аналогичных организациях. Среди методов проектирования можно также назвать системный подход, структуризацию целей, организационное моделирование и др.

3 Определяется эффективность вновь разработанной структуры. За основу берется вклад структуры управления в конечный результат работы предприятия, выражаемый в соответствующих показателях.

Причины изменения организационных структур

1 Ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются.

Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных, уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней управления, быстро реагирующим на изменения и открытые для нововведений.

В крупных компаниях, в частности, число управленческих уровней сокращается с 8-12 до 3-5. Тем самым уменьшается число промежуточных звеньев между руководителями и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами.

2 Повышается творческая и производственная инициатива персонала компаний. Передовые офисные технологии, наделение сотрудников дополнительными полномочиями, использование самоуправления открывает для менеджеров новые возможности в области применения созидательного потенциала компании.

3 Меняется характер взаимоотношений головной и дочерних компаний.

Руководителям отделений и филиалов компаний предоставляются более широкие полномочия в решении производственных и коммерческих вопросов, в частности, право самостоятельно определять маркетинговую политику, заключать договоры с поставщиками и потребителями, проводить рекламные кампании, определять методы подбора персонала. Особое внимание при этом уделяется средствам коммуникаций, позволяющим координировать действия всех предприятий компании.

4 Приоритетное значение отдается нововведениям в деятельности компаний. Инновации рассматриваются как необходимое условие расширения рыночных позиций.

Источник