• Вы узнаете
• Как понять, что организационная структура требует изменений
• Каков порядок изменения организационной структуры компании
• Какие риски могут появиться в процессе изменения организационной структуры
• Как можно минимизировать риски изменения организационной структуры компании

Любой компании рано или поздно приходится менять свою структуру в силу различных причин, связанных с внешними и внутренними аспектами ее работы. Данный процесс неизбежно связан с рисками негативных последствий в деятельности компании, поэтому при разработке планов по изменению структуры нужно оценивать возможные риски и определять мероприятия по минимизации их последствий. Каким образом организовать эту работу, рассмотрим в статье.

Категории изменений в структуре бизнеса

Изменения в структуре организации могут быть системными и локальными. В любом случае они должны являться реакцией компании на необходимость изменений, а не выступать в роли локомотива перестройки.

Руководству компании нужно понимать, что изменение организационной структуры не улучшит автоматически отдельные показатели бизнеса или деятельность организации в целом. Менять структуру следует только после анализа существующих проблем в работе компании, разработки плана мероприятий по их устранению и оценки рисков, связанных с изменением структуры.

Практика бизнеса показывает, что такие риски возникают и срабатывают не только при существенных изменениях организационной структуры, но и при незначительных переменах. Следует учитывать, что организационная структура является только одним из элементов бизнеса компании и тесно взаимосвязана с другими его элементами (рис. 1).

Как видим, первичные сигналы о том, что компании нужны изменения, возникают при оценке и анализе показателей бизнеса.

На основе работы по выявлению причин негативных явлений в деятельности компании определяют, какой элемент структуры бизнеса требует изменений.

Затем разрабатывают мероприятия по проведению данных изменений, оценивают риски влияния изменений на внутреннюю и внешнюю среду (контексты) бизнеса компании.

В зависимости от масштабов все изменения в структуре бизнеса можно разделить на четыре категории:

1. предупреждающие — направлены на минимизацию рисков ухудшения показателей бизнеса компании в будущем;
2. поддерживающие — обеспечивают поддержание уровня показателей бизнеса компании, но при этом мало влияют на их улучшение;
3. операционные — влияют на улучшение показателей бизнеса в текущей перспективе;
4. стратегические — призваны повлиять на динамичное улучшение показателей бизнеса в долгосрочной перспективе.

Существует также определенная взаимосвязь между категориями изменений и степенью их влияния на элементы структуры бизнеса компании (табл. 1).

Порядок изменения организационной структуры

Изменения в организационной структуре производят в определенном порядке по следующему алгоритму.

Шаг 1. Оценивают влияние предполагаемых изменений в организационной структуре на стратегические цели развития бизнеса компании.

На практике часто можно наблюдать ситуации, когда компании меняют организационную структуру исходя из текущих потребностей бизнеса или видения ее руководства. При этом не учитывается соответствие изменений стратегическим целям развития бизнеса.

В итоге в скором времени требуется вносить новые изменения в организационную структуру компании, что негативно сказывается на динамике показателей ее работы. Поэтому руководство должно рассматривать изменения в организационной структуре с точки зрения соответствия ожидаемых от них результатов достижению стратегических целей компании.

Шаг 2. Перед проведением изменений детально изучают текущую ситуацию.

1. Одна из наиболее распространенных ошибок при изменении организационной структуры компании — отсутствие предварительной детальной оценки текущей ситуации в организации.
2. Это объясняется тем, что чаще всего на момент принятия решения об изменении организационной структуры фактические функции и полномочия подразделений и ключевых сотрудников выходят за рамки официально утвержденной в компании оргструктуры, которая меняется, как правило, только перед началом следующего года.
3. В результате при реализации изменений обнаруживается, что одни функции и полномочия начинают дублироваться, а за другие никто в компании не отвечает.

Шаг 3. Анализируют возможные варианты изменений организационной структуры и выбирают наиболее подходящий для компании.

• Перед принятием решения об изменении организационной структуры компании следует проанализировать возможные варианты изменений и оценить их с точки зрения вероятности достижения ожидаемых результатов.
• Если цель изменений заключается в улучшении локального бизнес-процесса одного функционального подразделения, то изменения требуются в структуре именно этого подразделения.
• Если в улучшаемом бизнес-процессе задействовано несколько функциональных подразделений, то изменения в организационной структуре нужно проводить с учетом степени участия и выполняемых операций всех участников бизнес-процесса.
• Можно привести пример, когда руководство компании принимает решение о включении отдела информационных технологий в подчинение финансового директора исходя из того, что финансовый директор больше всех взаимодействует с программистами в процессе сбора и учета информации о деятельности компании, имеет большую по сравнению с другими топ-менеджерами компьютерную грамотность.
• Реализация такого варианта изменения организационной структуры вряд ли будет наиболее эффективной для компании, так как в функции отдела информационных технологий помимо обеспечения и поддержания работы учетных программ входят следующие малознакомые финансовому директору аспекты:
• • поддержание работоспособности внутренних информационных сетей;
• • обеспечение безопасности информационных баз;
• • обеспечение компании различного рода связью;
• • поддержание работоспособности систем видеонаблюдения и охранной сигнализации.
• Более целесообразны варианты подчинения этого подразделения исполнительному директору или наделения руководителя подразделения статусом топ-менеджера (директора по информационным технологиям) с подчинением непосредственно руководителю компании.

А. А. Алексеев, главный экономист производственного предприятия

https://www.youtube.com/watch?v=y_XA-JXCxx4\u0026pp=ygVb0JjQt9C80LXQvdC10L3QuNC1INC-0YDQs9Cw0L3QuNC30LDRhtC40L7QvdC90L7QuSDRgdGC0YDRg9C60YLRg9GA0Ysg0L7RgNCz0LDQvdC40LfQsNGG0LjQuA%3D%3D

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 11, 2022.

Изменения организационной структуры и их цели

Понятие организационная структура включает в себя две составляющие: структуру и организацию. Структура представляет собой расположение и связь между главными компонентами чего-либо, их строение. Кроме этого структура считается определенным компонентом системы, отличающимся от структуры наличием целевой направленности.

Структура состоит из внутренней формы организации системы, включая ее статику. При управлении социальными и экономическими системами используют понятие организации, представляющей собой определенное количества людей (их групп), объединенных для получения соответствующей цели.

Изменения организационной структуры и их цели представляют собой процессы замены устаревших и неспособных в соответствующей степени исполнять свои функции ее частей новыми, а также дополнение их ранее не существовавшими. Изменения организационной структуры проводятся для приближения ее возможностей к требованиям жизни.

Организационные проблемы чаще всего можно связать с устаревшими структурами предприятий, управленческой системой, сбоями в обмене информацией и др.

Изменения организационной структуры и их цели требуют от предприятия принятия мер в сфере обновления основных направлений функционирования. Даже если дела идут хорошо и предприятие находится на пике своего развития, обновления часто бывают необходимыми для достижения или сохранения лидирующего положения.

Таким образом, изменения организационной структуры и их цели являются непрерывным процессом и важнейшим объектом управления.

Изменения в организационных структурах

Изменения организационной структуры и их цели можно рассматривать с самых различных позиций. Прежде всего, данные изменения могут быть запланированного и незапланированного характера.

Запланированные изменения организационной структуры и их цели характеризуются эволюционным развитием, тенденции которого можно легко отследить и заблаговременно наметить более подходящий момент для проведения преобразований.

Незапланированные изменения в большинстве случаев осуществляются спонтанно, при наступлении неожиданных ситуаций. По этой причине их процесс часто становится стихийным и носит неуправляемый характер.

Изменения могут также носить разовый или многоступенчатый характер, что в большинстве случаев определяется их масштабом, имеющимся временем, внутренней гибкостью компании, ее способностям к переменам.

Если происходит навязывание изменения членам организации, то это может вызвать их недовольство, что ведет к снижению деловой активности. Не всегда согласование определенных проблем с исполнителями может быть возможным и целесообразным, но по возможности его рекомендуют производить посредством вовлечения рядовых сотрудников предприятия совместно вырабатывать решения, консультировать и др.

Цели изменений организационных структур

Можно выделить изменения организационной структуры и их цели:

1. Увеличение масштабов деятельности путем продолжительного увеличения размера компании. В случае, когда основная структура не изменяется, происходит затруднение координации, перегруженность руководителей, ухудшение функционирования компании.
2. Расширение номенклатуры выпускаемого товара, выход на другие рынки, освоение дополнительных процессов производства.
3. Объединение предприятий. Слияние двух или нескольких компаний обязательно внесет определенные изменения организационной структуры. Соединение с небольшой по размеру единицей в меньшей степени может затронуть структуру, но если данный тип слияния идет на протяжении долгого времени, изменения организационной структуры станут неизбежными.
4. Изменения в технологии управления.

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!

Смена организационной структуры и факторы, влияющие на работу предприятия



В статье авторы пытаются выявить причины и особенности смены действующих организационных структур на предприятиях.

Ключевые слова: организационная структура, изменение, рабочая сила, окружающая среда, структура, организационная стратегия.

В последние десятилетия в большинстве организаций были приняты горизонтальные организационные структуры. Такие плоские структуры предлагают новые открытые управленческие действия, меньше бюрократии, больше командной работы, открытое общение, профессиональное развитие профессии и более высокий уровень удовлетворенности.

Смещение организационных форм на более низкие уровни напрямую зависит от изменения управленческой структуры, пытающейся максимально использовать свой самый ценный ресурс — сотрудников.

В свою очередь, трансформация организационной структуры, ее переход к плоским организационным формам зависит от изменяющейся внешней среды и внутренних факторов организации.

Децентрализованные организации характеризуются более быстрым принятием решений, упрощенной иерархией и более высокой ответственностью за расширение прав и возможностей сотрудников в конкретных и во всей среде в целом [4]. Сотрудники, менеджеры и владельцы как заинтересованные стороны организации подвержены влиянию трансформации организации и влияют на нее.

Традиционно структуры формально распределяли ресурсы для выполнения необходимых задач, включая людей. Человеческие отношения и системы были вовлечены в организационные проблемы, влияющие на эффективность и результативность вертикальных организаций.

Читайте также:  Направление иска по юридическому адресу

Вертикальная иерархическая структура рассматривалась как медленно реагирующая на внешние изменения, чрезмерно бюрократическая и неэффективная для развития и роста организаций, а также сотрудников. Исследования множества ученых описывали структуры, которые фокусируются на ценностях, нормах, ритуалах и убеждениях, которые определяют организационную жизнь.

Поэтому и в нашей современной среде, и в связи с продолжающимися изменениями, должны быть приняты органические децентрализованные более плоские организации, и организации готовые изменить свои структуры из-за их доказанной более высокой эффективности. Исторически люди использовали «дымовые сигналы» или голубей для общения, они были физически изолированы.

В настоящее время ситуация изменилась благодаря информационно-коммуникационным технологиям. Локальные проблемы в любой части мира могут в мгновение ока стать глобальными. Конкуренция быстро и сильно растет, особенно в Азии, быстрое технологическое развитие сокращает жизненные циклы продуктов и делает бизнес-среду более динамичной.

Эти обстоятельства заставляют различные организации повышать свою конкурентоспособность. Быстрые внешние изменения и внутренние технологические разработки вынуждают организации мыслить по-новому, чтобы дифференцироваться, чтобы оставаться уникальными и выживать.

И после этих проблем организации пытаются противостоять, приспосабливаться и согласовывать эти условия с внутренними ситуациями. Реагируя на эти обстоятельства, организационная культура или дизайн создаются для повышения уникальности организации и конкурентного преимущества.

Организационная теория утверждает, что если организация не в состоянии организовать свои элементы, то ни квалифицированные сотрудники, ни технологии, ни информация не приносят никакой пользы. Организация — это открытая система, реагирующая на изменения и импульсы окружающей среды. А. В.

Шумов определил организации как целенаправленные системы, включающие минимум два элемента общей цели, по крайней мере, с одной ведущей системой [6]. Такие организации упорядочивают свои ключевые элементы — информацию, технологии, работу и людей, чтобы создать свою организационную структуру.

«Структура включает в себя сеть ролей и отношений, помогающих обеспечить коллективные усилия для достижения конкретных целей» [2]. Ни организационная структура, ни дизайн, ни архитектура больше не являются изолированными, а рассматриваются более комплексным образом. Жесткие и мягкие элементы составляют организационную архитектуру.

Рабочие должности — формально обозначающиеся как организационная структура — и процедурные механизмы — логически связанные операции — создают жесткие элементы. С другой стороны, социальная сеть (неформальная структура), организационная культура и человеческие ресурсы создают мягкие элементы.

Организационная стратегия — это способ соединения и управления такими факторами с помощью общих ценностей организационной структуры, которые жизненно важны для корректировки и направления поведения и реакций сотрудников в желаемом направлении. Н. М.

Кобяева объясняет, что организационная структура следует за стратегией и приводит к созданию моделей, объясняющих взаимосвязь между структурой и другими организационными элементами [3].

Эти модели рассматривают организационную структуру как основной фактор успеха организации, подчеркивая в то же время, что организационные изменения не приводят к ожидаемому успеху, если они не сопровождаются расширенными изменениями ее основных элементов. При построении эффективных организаций следует учитывать гармонизацию ключевых компонентов, так называемую звездную модель (Рисунок 1).

Рис. 1. Звездная модель [4]

Существуют различные версии этой модели, в дополнение к другим моделям, которые могут быть учтены, такие как Маккинси 7С или диаграмма Ливитта. В настоящее время каждая компания применяет свою уникальную Звездную модель или модель 7С на практике.

Цель таких моделей — гармонизация всех организационных элементов не только внутри компании, но и с окружающей средой для достижения максимальной производительности, эффективности и результативности. Аналогичного мнения придерживается Тязева, которая сформулировала пирамиду жизнеспособности организационных систем.

Пирамида жизнеспособности включает в себя динамику, стабильность, эффективность и полезность [5]. Исходя из этого, можно сказать, что организационная структура является важным элементом, но внесенные в нее изменения не гарантируют производительность, экологичность и жизнеспособность организации.

Если структурные изменения вносятся отдельно от других изменений, они должны вернуться к своему первоначальному статусу. Чтобы внести долгоиграющие изменения, необходимо установить организационную структуру; для начала крайне необходимо знать факторы, которые замедляли реакцию организации в прошлом и также замедляли адаптацию к изменяющейся среде.

В целом, наиболее часто возникающими проблемами стали управленческие проблемы, способы принятия решений, удержание квалифицированных сотрудников и информационный поток. Организациям следует начать с устранения непроизводительных видов деятельности, распределения обязанностей, а затем внесения изменений в систему.

Факторы, влияющие на переход к плоской структуре. В 21 веке успешным организациям необходимо создать хорошие условия для внедрения системы управления знаниями, поддержки или усиления культуры постоянного обучения, создания управляемой и гибкой структуры и максимального упрощения процесса изменений.

Знакомство с внутренней и внешней организационной средой и ее возможностями требует сотрудничество и взаимодействие со специалистами по организационному развитию и станет решающим фактором в поддержании конкурентоспособности предприятия.

Как пишет в своей работе Киселев, школа контингента, Барнс и Сталкер (1961), Вудворд (1965), Лоуренс и Лорш (1969) из школы контингента тщательно изучили различные организации и объяснили, что принятые ими структуры и то, как они функционируют, являются функцией условий, в которых они существуют [2].

Они не согласились с утверждением, что существует один единственный организационный дизайн. Если организация учитывает внешнюю среду, необходимо принимать во внимание, что существует причинно-следственная связь с воздействием отдельных влияний, любые изменения в отдельности влияют на другие.

Среды, окружающие организации, различаются, поэтому невозможно отслеживать только технологические или рыночные динамические воздействия. В литературе объясняется, что исследователи различают когда это связано с влияющими факторами или затрагивающими организационную структуру.

Исследования были посвящены различиям между внутренними и внешними трудностями или воздействиями, влияющими на переход или модификацию структуры. Эта дифференциация рассматривалась в соответствии с технологическими воздействиями, созданием альянсов и партнерств, постоянными изменениями, диверсификацией, структурой работы и демографическими изменениями. Внутренние ситуации — это факторы, имеющие отношение к внутренней жизни организации и способные влиять на организационную структуру [2].

Внутренние факторы, влияющие на переходный этап. Внутренние факторы, с которыми могут столкнуться организации при попытке изменить структуру, включают, но не ограничиваются ими, изменение жизненного цикла организации, используемых технологий, стиля управления, размера организации и организационной стратегии.

Изменение жизненного цикла организации от запуска или рождения, рост, начиная с ранней фазы роста из-за быстрого роста и зрелости, когда происходит медленный рост или его отсутствие, зрелость после этого приводит к упадку, когда она является основой либо обновления, либо смерти организации. Применяемые технологии, начиная от традиционных систем и заканчивая новыми информационными системами, вошли в жизнь организаций. Управленческие стили, которым следуют в организации, объясняются манерой представления или ведения дел. Эти стили:

• 1) автократический, когда менеджеры информируют сотрудников о том, что нужно делать, чтобы сотрудники были мотивированы из-за страха перед дисциплиной;
• 2) консультационный стиль, в котором руководство ищет мнения и отзывы, прежде чем переходить к окончательным решениям;
• 3) стиль убеждения чем-то похож на автократический, но стремится убедить сотрудников в правильности принятых решений, но все же это односторонняя коммуникация;
• 4) демократический — четвертый стиль управления, который может повлиять на структурный сдвиг, в этом стиле решения должны приниматься с учетом мнения большинства сотрудников.

Хаотический стиль управления, при котором для критериев принятия решений не установлены конкретные структуры. Наконец, принцип невмешательства возникает, когда сотрудники обращаются за советом к руководителю после принятия решений.

Другим внутренним фактором, который может повлиять на изменение структуры, может быть размер организации, который определяется либо количеством сотрудников, масштабом операций, либо ее долей на рынке и охватом.

Наконец, организационная стратегия, представляющая собой совокупность действий или мероприятий, предпринимаемых организациями для достижения долгосрочных целей.

Внешние факторы, влияющие на переходный этап.После описания внутренних факторов, с которыми сталкиваются организационные структурные сдвиги, следует охарактеризовать внешние трудности, начиная от демографических изменений, изменений в структуре работы, разнообразия рабочей силы, партнерских отношений и союзов, и технологических изменений.

Демографические изменения в рабочей силе связаны с полом, возрастом и уровнем образования рабочей силы. Изменения в структуре работы, когда сотрудники отчитываются или имеют дело с более чем одним офисом или отделом и с различными уровнями управления.

Разнообразие рабочей силы появляется в связи с глобализацией, возникают разнообразные сообщества, и поэтому организации диверсифицируются. Партнерство и альянсы описывают совместную работу более чем одной организации для достижения заранее определенных общих или конкретных целей.

Наконец, быстрые технологические изменения также считаются одним из внешних факторов, влияющих на организационные структурные сдвиги.

Быстрые организационные и экологические изменения в настоящее время приводят к конфликту между окружающей средой и организационными статусами. Чтобы справиться с таким конфликтом или свести его к минимуму, организации, как было отмечено, меняли свои организационные структуры, чтобы соответствовать изменениям вокруг и разрешать конфликт внутри.

Такие изменения больше не могут быть изолированы; организационная структура является основным строительным блоком организаций. Это повышает производительность и гарантирует эффективную и результативную работу. В своей работе Ю. В.

Читайте также:  Подписание документов о приемке в электронной форме – это обязанность или право заказчика

Келиоглу сказал, что изменение или сдвиг в организационных структурах считается одной из реакций на изменения окружающей среды для согласования с ними [1].

Литература:

1. Келиоглу, Ю.В., Луговская, М. В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 4. С. 108–111.
2. Киселев, М.А., Сухов, В. Д. Методологические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия // Альманах мировой науки. 2017. № 2–1 (17). С. 167–168.
3. Кобяева, Н. М. Законы организаций как конструкт методологии управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. № 4. С. 98–103.
4. Михайленко, Е. А., Панова, В. А., Месропян, М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — № 4. — С. 502–505.
5. Тезяева, А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — № 17. — С. 383–386.
6. Шумов, А. В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 59–60

Основные термины (генерируются автоматически): организационная структура, изменение, окружающая среда, рабочая сила, структура, организационная стратегия, сотрудник, структура работы, элемент, организационная культура.

Что такое реструктуризация организации

Нужна консультация юриста по управлению организацией?

Реструктуризация — это внутренние преобразования в финансово-хозяйственной деятельности организации, не влияющие на ее юридический статус и организационно-правовую форму и сопровождающиеся, как правило, изменениями ее структуры и (или) изменениями систем управления, маркетинга, сбыта, финансово-экономической политики, операционной деятельности. Действующее законодательство Российской Федерации не содержит такого понятия, как «реструктуризация», применительно к юридическим лицам (организациям). В процессе реструктуризации организации может происходить, как правило, изменение структуры организации и (или) изменение систем управления, маркетинга, сбыта и управления персоналом, финансово-экономической политики, операционной деятельности. Вместе с тем реструктуризация не влечет за собой прекращения действующей организации, как это может происходить в процессе реорганизации юридического лица, которая, в свою очередь, подробно регламентирована законодательно. В частности, ст. 57 ГК РФ устанавливает, что реорганизация организации может производиться в следующих формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, а ст. 58 ГК РФ также подробно устанавливает принципы правопреемства при реорганизации организации. Таким образом, при реорганизации организации происходит изменение организационно-правовой формы организации, слияние, поглощение либо выделение организаций с целью роста экономической результативности деятельности в условиях негативного влияния внешних факторов. А при реструктуризации организация сохраняет свой юридический статус в полном объеме, производя только внутренние преобразования в финансово-хозяйственной деятельности, которые на данный статус не влияют. Причины реструктуризации организации Как правило, основной причиной реструктуризации является низкая эффективность деятельности организации, о чем свидетельствуют следующие признаки: • неудовлетворительные финансовые показатели; • нехватка оборотных средств;

• высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Цели реструктуризации организации

Целями реструктуризации организации могут быть: • улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации; • оптимизация финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы контроля; • усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);

• расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Структурные изменения при реструктуризации организации

Реструктуризация может сопровождаться структурными изменениями организации. Могут создаваться и прекращать деятельность филиалы и представительства (ст. 55 ГК РФ), а также другие обособленные структурные подразделения.

Могут создаваться, изменяться и прекращать деятельность внутренние структурные подразделения — цеха, участки, отделы и т.д. Также в ходе реструктуризации могут решаться вопросы о создании других юридических лиц, например дочерних обществ (ст. 67.3 ГК РФ), об участии в других юридических лицах и прекращении такого участия.

Оперативная реструктуризация организации

При проведении оперативной реструктуризации организации (обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности организации в краткосрочном периоде) могут проводиться следующие основные мероприятия: • оперативное снижение дебиторской задолженности; • уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов); • отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности; • уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных способов и другое;

• оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для организации и обоснованных из позиции развития рынка.

Стратегическая реструктуризация организации

Если же проводится стратегическая реструктуризация организации, то есть обеспечение роста ее стоимости в долгосрочном периоде, основными мероприятиями могут являться: • экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте; • повышение эффективности управления; • укрепление позиций на рынке. При реструктуризации и последующей деятельности организации следует учитывать положения антимонопольного законодательства. В частности, организация может занять доминирующее положение на рынке, а ст. 10 Федерального закона от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» запрещает действия (бездействие) занимающего доминирующее положение хозяйствующего субъекта, результатом которых являются или могут являться недопущение, ограничение, устранение конкуренции и (или) ущемление интересов других лиц (хозяйствующих субъектов) в сфере предпринимательской деятельности либо неопределенного круга потребителей.

Помимо указанного выше реструктуризация организации может быть комплексной и частичной. Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы организации, а частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов организации.

Изменения в оргструктурах

Организационные структуры управления постоянно развиваются и совершенствуются. 

Процесс перехода от одной структуры к другой получил название проектирование организационных структур управления. Он включает следующие основные этапы.

1 Проводится анализ существующей структуры управления. В ходе его проведения необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• В какой мере действующая структура отвечает целям и задачам, стоящим перед предприятием?
• Каковы ее основные недостатки (если таковые имеются)?
• Каким требованиям должна отвечать новая структура?

В процессе анализа следует использовать определенные количественные и качественные показатели, позволяющие выявить эффективность действующей структуры.  К числу таких показателей можно отнести гибкость структуры управления, ее прогрессивность, затраты на управление и ряд других.

2 Осуществляется разработка новой структуры. При этом используются различные подходы, один из них — экспертный. В соответствии с данным методом к процессу привлекаются эксперты. Они могут осуществить оценку (экспертизу) уже разработанной структуры управления либо самостоятельно разработать новую структуру.

Нередко для проектирования структур применяется и другой подход — метод аналогий. В этом случае за основу новой структуры принимается структура, применяемая в аналогичных организациях. Среди методов проектирования можно также назвать системный подход, структуризацию целей, организационное моделирование и др.

3 Определяется эффективность вновь разработанной структуры. За основу берется вклад структуры управления в конечный результат работы предприятия, выражаемый в соответствующих показателях.

1 Ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются.

Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных, уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней управления, быстро реагирующим на изменения и открытые для нововведений.

В крупных компаниях, в частности, число управленческих уровней сокращается с 8-12 до 3-5. Тем самым уменьшается число промежуточных звеньев между руководителями и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами.

2 Повышается творческая и производственная инициатива персонала компаний. Передовые офисные технологии, наделение сотрудников дополнительными полномочиями, использование самоуправления открывает для менеджеров новые возможности в области применения созидательного потенциала компании.

3 Меняется характер взаимоотношений головной и дочерних компаний.

Руководителям отделений и филиалов компаний предоставляются более широкие полномочия в решении производственных и коммерческих вопросов, в частности, право самостоятельно определять маркетинговую политику, заключать договоры с поставщиками и потребителями, проводить рекламные кампании, определять методы подбора персонала. Особое внимание при этом уделяется средствам коммуникаций, позволяющим координировать действия всех предприятий компании.

4 Приоритетное значение отдается нововведениям в деятельности компаний. Инновации рассматриваются как необходимое условие расширения рыночных позиций.

Изменение организационной структуры (реорганизация) Необходимость и виды изменений

Считается, что организационная структура является одним из основных элементов для реализации стратегии организации3 (А.Чандлер ввел понятие “структура определяется стратегией”). Среда меняется постоянно, стратегия тоже, следовательно, изменения структуры также неизбежны.

Говоря проще, “все течет, все меняется”. Меняется внешняя среда организации (законодательство, политические, экономические, экологические изменения), и организация должна приспосабливаться к этим изменениям.

Кроме того, организация должна приспосабливаться также к тем изменениям, которые происходят внутри нее – к изменениям внутренней среды (появление или уход сотрудников, особенно высших руководителей; переезд в новое помещение; перераспределение обязанностей и т.п.).

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

• Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства4, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).
• Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

• Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.
• Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.
• Ориентированные на технологию – изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений:

• Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.
• Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.
• Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

В зависимости от степени влияния на существующее положение:

• Сильные – требуют значительного изменения сложившихся правил и норм поведения, обычно затрагивают несколько сфер организации, проводятся в большем масштабе.
• Слабые – вносят небольшие изменения в существующее положение дел (обычно в одну организационную сферу).

Типичные причины сопротивления изменениям

Практика показывает, что подавляющее большинство людей в той или иной форме сопротивляется изменениям. Различные исследования этого вопроса показывают, что в основном люди сопротивляются не столько переменам, сколько методам, которыми пытаются осуществлять эти перемены. Кроме того, они опасаются, что изменения ухудшат их положение.

Однако есть и факторы, способствующие изменениям: интерес к новому (любопытство) и желание извлечь выгоду из перемен, поэтому перед проведением изменений желательно определить, будет ли сопротивление, какое именно и насколько сильное, а также каковы его причины.

Установлено, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:

1. Не объяснены цели перемен. Боязнь неизвестности. Если нет хороших новостей, появляются плохие слухи. Даже если перемены затрагивают только нескольких сотрудников, при неизвестности все остальные будут проявлять чувство солидарности.

2. Радикальность изменений (революционность). Сопротивление меньше, если перемены осуществляются постепенно, путем частных изменений в процессе работы.

3. Сотрудники не принимали участия в планировании изменений. Люди поддерживают любые реформы, если они принимали участие в их подготовке. Все готовы следовать собственным рекомендациям.

4. Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы, например, меняется время обеденного перерыва или появляется требование, чтобы хотя бы один из сотрудников обязательно присутствовал в отделе во время перерыва.

5. Кажется, что и так все хорошо. “Незачем высовываться”.

6. Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка. Особенно если есть подозрения в снижении зарплаты или изменения в статусе (понижение в должности и т.п.), а обмена информации с руководством об этом нет5.

7. (Кажется, что) изменения вызывают резкое увеличение объема работ. Внезапные или плохо спланированные перемены.

8. Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием. Люди бессознательно переносят личные качества автора на его предложения. Если автор не вызывает доверия, то его предложения тоже не принимают всерьез (независимо от их истинной ценности).

Примечание: считается, что большинство проблем вызваны недостаточно эффективной координацией деятельности людей и подразделений. Обычно это связано с тем, что люди не доверяют друг другу.

Управление организационными изменениями

В науке управления есть ряд направлений, которые исследуют условия успешного проведения изменений в организациях. Одно из таких направлений — концепция организационного развития (ОР).

Ее основное положение: “превратить сотрудников, которых затронут изменения, в участников6 этих изменений”. В некотором смысле это то же самое, что “инициатива наказуема исполнением”.

Появление этой концепции связано с усложнением техники и технологии, которое вызвало необходимость в сотрудниках с высоким уровнем образования, осознающих свою ценность для организации. Раньше владелец или управляющий мог просто объявить о проводимых изменениях и уволить всех, кто с ними был не согласен.

Однако сейчас время и затраты на подготовку эффективно работающего сотрудника достаточно велики, чтобы перестать рассматривать работников как легко заменяемых “винтиков”.

Все это привело к тому, что сотрудников стали рассматривать как важнейший ресурс организации, и вызвало к жизни концепцию “человеческого капитала”, то есть средства, направляемые на подготовку сотрудников рассматриваются не как затраты, а как инвестиции.

Процесс организационного развития

Согласно одной из моделей организационного развития, этот процесс состоит из следующих этапов:

1. Признание проблемы. Признание необходимости изменений – основная движущая сила этих изменений. Особенно важно признание проблемы высшим руководством. Очень часто это осуществляется в виде “все идет не так” или “в последнее время что-то разладилось”.

2. Исследование проблемной ситуации. Проблема – любое расхождение между действительным и желаемым состоянием дел. Обнаружить ее можно различными методами: интервью с руководителями и/или с сотрудниками, анкетирование (анонимное или персональное), наблюдение, личный опыт, метод анализа объективных данных (документов).

3. Определение проблем и осознание их как “своих”. Привлечение к процессу выявления проблем тех людей, кого они могут затрагивать. Если люди отказываются верить в существование проблемы, они не будут видеть никакого смысла в ее решении.

   Концепция “собственности” проблемы в ОР означает, что вовлеченные в процесс изменений люди осознают, что они сами являются частью проблемы, разделяют ответственность за ее последствия и должны участвовать в разработке и внедрении изменений, необходимых для ее решения.

   Часто руководители пытаются заставить людей решить проблему без того, чтобы люди осознали, что это – их проблема. В результате в лучшем случае люди делают вид, что решают проблему.

4. Выбор главной проблемы и выработка “своего” решения. Люди должны не только считать проблему своей, они должны считать решение этой проблемы своим решением. Часто люди признают существование проблемы, но не соглашаются с ее решением.

   Если люди, вовлеченные в процесс решения проблемы, считают друг друга профессионалами и уважают друг друга, тогда те, кто не согласен с решением, могут поддержать общее мнение. Иначе возникает молчаливый протест изменениям.

   Те, кто не согласен с решением7, могут даже втайне желать, чтобы предпринимаемые действия оказались неудачными.

5. Планирование и внедрение изменений. Когда решение принято и воспринимается всеми как свое, оно должно быть внедрено. При этом нужно найти ответы на ряд вопросов: Что именно нужно изменить (какие процессы, функции и т.п.

   )? Как это сделать? К какому сроку? Кто за что будет отвечать? Люди, участвовавшие в определении проблемы и выработке решения, оказываются ключевыми фигурами при осуществлении изменений.

   Почти всегда эти люди вносят свои коррективы в первоначальный вариант решения.

6. Оценка хода процесса и результатов изменений. Очень важно обеспечить информирование участников изменений об оценке их деятельности со стороны руководства.

   Для этого необходимо предусмотреть критерии оценки и мероприятия по обмену информацией между руководством, теми, кто осуществляет изменения и теми, кого они затрагивают.

   При этом в центре внимания должны находиться два вопроса: “Какие результаты мы хотим получить?” и “Приносят ли наши действия ожидаемые результаты?”.

Мероприятия, способствующие успеху изменений

Мероприятия, способствующие успеху изменений, во многом являются “зеркальными” по отношению к причинам, вызывающими сопротивление изменениям:

1. Информирование сотрудников о необходимости8, целях, подготовке, проведении и о результатах изменений. Это ликвидирует слухи, поможет избежать возможной напряженности. Неточная или неполная информация порождает недоверие и слухи.

   Чтобы добиться доверия, необходимо прежде всего говорить правду9. Лучше плохие новости, чем отсутствие новостей.

   Кроме того, если сотрудники представляют себе цели, ход процесса и (ожидаемые результаты), они в меньшей степени будут воспринимать эти изменения как политические игры.

2. Постепенность изменений и тщательная подготовка начальных этапов. Даже если запланировано что-то радикальное, планирование изменений поможет получить желаемый результат “шаг за шагом”. Если первые изменения в рамках общего плана успешны, сотрудники обретают уверенность в необходимости программы и поддерживают ее.

3. Привлечение сотрудников к выявлению проблем и планированию изменений10. Это поможет им понять цель и причины перемен и даст возможность убедиться, что руководство не стремится вести “игру в одни ворота”. Кроме того, это позволит руководству знать, что думают о намеченных новшествах рядовые сотрудники и создаст доверительную рабочую обстановку.

4. Признание (высшим) руководством существования проблем, необходимости изменений и демонстрация поддержки изменениям с самого начала. Это обеспечивает более серьезное отношение сотрудников к изменениям.

5. Привлечение внешних консультантов. У всех сотрудников организации есть собственные интересы, взгляд каждого более субъективен, у них меньше возможностей посмотреть на процессы со стороны, наконец, они заняты текущими делами.

6. Обучение руководителей организации методам организационного развития. Опытные и пользующиеся авторитетом сотрудники организации могут самостоятельно организовать процесс выявления проблем, поиск решений и осуществление изменений. Это особенно важно для линейных руководителей.

7. Помощь сотрудникам в освоении новой ситуации и создание гарантий. Создание гарантий со стороны администрации означает убеждение сотрудников в том, что в результате изменений зарплата не уменьшится, нагрузка на них существенно не увеличится, а если даже произойдут сокращения, то об этом предупредят заранее и выплатят выходное пособие.

8. Учет привычек и ожиданий сотрудников организации. Желательно учесть, в какой степени предлагаемые изменения вызовут нарушения сложившегося порядка работы сотрудников, неформальных правил поведения, а также к каким последствиям это может привести.