Кузнецов, Н. М. Совершенствование организационной структуры предприятия / Н. М. Кузнецов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 23 (209). — С. 318-321. — URL: https://moluch.ru/archive/209/51180/ (дата обращения: 14.07.2023).



В статье рассматриваются основные виды организационных структур предприятия. Организационная структура управления рассмотрена как целостная система (цепь).

Ключевые слова: менеджмент, система управления, совершенствование организационной структуры, управление предприятием, организационная структура

В современности под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная система управления (ОСУ) определяется также как форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленных на решение поставленных задач и достижения назначенных целей.

Можно сказать, что структура управления, есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации. Система управления организацией представлена на рисунке 1.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой, и внутреннего взаимодействия элементов системы.

Рис. 1. Система управления организацией

При разработке предприятием ОСУ важен способ ее построения. Основное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и обеспечению соответствия ответственности управленческих работников предоставляемым им полномочиям. На этой основе создавались структуры более известные как адаптивные и бюрократические. Классификация этих структур представлена на рисунке 2.

ОСУ бюрократического типа можно охарактеризовать как: структуры с большим числом горизонтальных и вертикальных связей; высоко формализованные, направленные преимущественно сверху вниз, с коммуникациями, с незначительным участием низкого персонала в принятии решений. [2, с. 9].

Рис. 2. Классификация организационных структур предприятия

Органический подход к построению организационных структур управления характеризуется тем, что основное внимание он уделяет связям компании с внешней средой и ее изменениям.

В настоящее время предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от бюрократизации процессов, сокращении числа иерархических уровней при увеличении горизонтальной интеграции между персоналом.

Главная характеристикой данной структуры является индивидуальная или групповая ответственность каждого работника за общий результат. В данной структуре отпадает необходимость в разделении труда по видам работ, а отношения между участниками зависят от характера решаемой задачи. [4, с. 405].

В настоящее время проблемы организационных структур управления часто решают вместе с формированием проблемно-ориентированных команд. Это связанно с глобализацией участников управленческого процесса. При таких условиях развития данных процессов иерархичность и линейность управления сужают организационные и интеллектуальные возможности такой организационной структуры. [1, с. 47].

Формирование ОСУ сетевых технологий характеризуется созданием виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества.

Они эффективны, в связи с тем, что пользуются преимуществами структуры управления и групп собственников.

Тут же отдельные участники сетевой структуры, находящиеся на верхних уровнях, концентрируют вокруг своей деятельности, в том числе и вокруг себя, активное участие других структур и организаций, образуя совместные цели и стратегии развития.

Создание матричных и органических структур способствует созданию проблемно-ориентированных команд, которое означает переход от иерархических к сетевым, корпоративным системам управления. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, направленных на сотрудничество.

Сетевые технологии формирования структур управления все больше распространяются в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества.

Сегодня анализ организационной системы управления, ее построения, ее преимуществ и недостатков позволяет сделать вывод о том, что выбор определенной ОСУ должен соответствовать стратегическим целям компании.

Совершенствование организационных структур на предприятии должно быть рационально и сочетать в себе все соотношения с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей.

Следует иметь ввиду, что процессы совершенствования организационной структуры управления могут осложняться рядом факторов: структурно-функциональной неупорядоченностью, слабым пониманием роли конкурентного фактора, недостаточной профессиональной подготовкой руководителей и специалистов, низким уровнем динамичности организационных структур управления, неэффективным использованием «человеческого фактора», недостаточной мотивацией к повышению эффективности своей деятельности, слабое привлечение консалтинговых структур к решению организационных проблем управления. [3, с. 79].

Каждое предприятие должно идти по пути сочетания принципов централизации, экономической самостоятельности и специализации, быть гибкими и готовыми к быстрым изменениям внешней среды.

Литература:

1. Бойкова, Ю. А. Формирование системы управления организации на основе интеграционного подхода /Ю. А. Бойкова, Е. И. Куценко Е. И. // Вестник магистратуры. — 2016. — № 3–2 (54). — С. 46–48.
2. Жемчугов, А. М. Оптимальная организационная структура предприятия /А. М. Жемчугов, М. К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. — 2015. — № 5. — С. 6–28.
3. Махнова, Г. Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием /Г. Ю. Махнова, С. А. Шевченко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. — 2013. — № 1. — С. 77–80.
4. Ступникова, И. Ю. Совершенствование организационной структуры управления как условие обеспечения конкурентоспособности организации /И. Ю. Ступникова, Е. И. Куценко // Теория и практика современной науки. — 2016. — № 2 (8). — С. 404–409.

Основные термины (генерируются автоматически): организационная структура управления, организационная структура, внешняя среда, структура, деловое сотрудничество, организационная система управления, организационная структура предприятия, ОСа, основное внимание, управление организацией.

В статье были рассмотрены организация и структура предприятия, управление предприятием, основные правила создания организационной структуры, факторы влияющие на структуру управления.

Основные термины (генерируются автоматически): организационная структура управления, организационная структура, организационный механизм, управление организацией, внешняя среда, программно-целевой подход, стратегическое управление…

организационная структура управления, организационная структура, организационный механизм, управление организацией, внешняя среда, программно-целевой подход, стратегическое управление…

организационная структура, организационная структура предприятия, предприятие, внешняя среда, оценка эффективности, структура, эффективная организационная структура, организационная… Оптимальная система стратегического управления предприятием.

Основные термины (генерируются автоматически): организационная структура, изменение, структура, стратегия, внешняя среда, тесная связь, организационная структура фирмы, взаимосвязь стратегии, изменение стратегии, стратегия изменения.

Сущность организационной структуры управления предприятием.

Организационная структура управления предприятия — это внутренняя упорядоченность, согласованность и.

Производственная структура предприятия определяется составом основных…

Основные термины (генерируются автоматически): предприятие, структура, структура управления, матричная структура, руководитель проекта, организационная структура управления, матричная структура управления, несложная технология, малый бизнес, проект.

Обновление организационной структуры управления как… Ключевые слова: стратегическое управление, организационная структура управления, внешняя среда, внутренняя среда, экономические условия.

Обновление организационной структуры управления как… Ключевые слова: стратегическое управление, организационная структура управления, внешняя среда, внутренняя среда, экономические условия.

Совершенствование организационной структуры управления предприятия с помощью инструментов параметрического анализа

На сегодняшний день в сложившихся реалиях нестабильной экономической ситуации для создания и поддержки конкурентоспособности организации на занимаемом ей рынке необходимо найти рациональный баланс между её действиями во внешней среде и внутренней составляющей позиционирования фирмы. Во внутренней среде существования организации её структура определяется логическим взаимоотношением ступеней управления и функциональных областей.

В общем смысле существуют иерархические и линейные организационные структуры. Первый тип предполагает вертикальную форму зависимости низших звеньев управления высшим. Линейные организационные структуры представляют собой систему, в которой управляющие функции распределены между всеми её элементами.

• Проанализировать и усовершенствовать организационную структуру управления предприятия можно с помощью следующих показателей:
• — оценка общей управляемости с помощью норм управляемости;
• — анализ структуры с помощью общеродовых инструментов параметрического анализа.

На первый взгляд может показаться, что данные параметры на сегодняшний день теряют потеряли свою актуальность, по причине того, что организационные структуры управления постоянно изменяются и подстраиваются под внешнюю среду функционирования, и как следствие возникает потребность в создании новых методик их совершенствования. Однако, на практике можно заметить другое. Подтвердим сказанное на примере анализа организационной структуры управления АО «КЭМЗ». Проведём анализ структуры управления исследуемого предприятия с помощью общеродовых параметров. 

Рис 1. Организационная структура АО «КЭМЗ» [2].

1. Рассмотрим организационную структуру управления АО «КЭМЗ».
2. I)                  Число уровней иерархии.
3. Этот критерий параметрического анализа определяет уровень подчинения структурных звеньев сверху вниз, и рассчитывается по следующей формуле:
4. «УЛ = (lg Р0 – lg НУН – lg С + lg НУВ) : lg НУВ
5. Ро – общая численность работающих;
6. НУН – средняя норма управляемости для руководящей низшего уровня управления;
7. С – сменность работы учреждения;

НУВ – средняя норма управляемости для руководителей высшего уровня управления» [6, с.168].

Число уровней управления для организационной структуры АО «КЭМЗ»:

Ул=(lg1380-lg25-lg5+lg5):lg5=(3,13-1,39-0,69+0,69):0,69=2,52=3

Таким образом на предприятии АО «КЭМЗ» существует 3 уровня иерархии: высший, средний, низший. Персонал высшей ступени управления ответственен за разработку стратегии развития предприятия, а также за создание политики организации в области координации и мотивации.

К нему относится: генеральный директор АО «КЭМЗ», а также его заместители. К средней ступени управления на данном предприятии относятся начальники отделов. Задачи руководителей среднего звена вытекают из функциональных особенностей звеньев управления, так Зам ген. дир.

по безопасности отвечает за безопасность и охрану предприятия. Низшему уровню иерархии соответствуют мастера и начальники цехов, а также начальники участков. Они несут ответственность за точное выполнение задач и производственных планов.

Данное количество уровней иерархии является оптимальным так как позволяет рационально организовать производственный процесс и разграничить централизацию власти.

II)              Масштаб управления.

Для оценки значений масштаба управления на предприятии АО «КЭМЗ» оптимальному уровню нормы управляемости сотрудников, необходимо опираться на следующие значения норм управляемости: высший уровень управления (5-10), средний уровень управления (10-17), низший уровень управления (10-40). Выявим нормы управляемости сотрудников АО «КЭМЗ».

Высший уровень управления: руководитель организации (9), зам. ген директора по безопасности (5), коммерческий директор по СП (1), зам ген директора-главный инженер (5), пом. Ген.

Дир по специализации (0), директор по вспомогательному производству (5), первый зам ген директора-фин директор (9), зам ген директора по производству СП (2), директор по качеству-гл. контролёр (7), директор по производству НТНП (1), директор по персоналу (3).

Можно сделать вывод, что нормы управляемости сотрудников высшего звена АО «КЭМЗ» являются оптимальными.

Рассмотрим нормы управляемости сотрудников среднего уровня управления: руководитель режимно-секретного отдела (5), руководитель второго отдела (10), руководитель отдела охраны (4), руководитель аналитической лаборатории (5), руководитель службы экономической безопасности (0), руководитель отдела сбыта ТСН (5), технический директор по развитию НТНП (0), руководитель научно-технической библиотеки (7), руководитель службы охраны труда и охраны ОС (11), зам главного инженера-главный технолог (29), руководитель отдела производственных инноваций (5), главный конструктор-нач ОКБ (5), руководитель экономического бюро (5), руководитель отдела капитального строительства (3), главный энергетик (3), главный механик (4), рук службы пром безопасности (5), руководитель бюро комплектации (5), руководитель бюро матер технич обеспечения (6), руководитель коммерческого отдела (4), руководитель юридического отдела (4), руководитель отдела организации АСУсБЦ (5), руководитель отдела внешнеэкономической деятельности (5), директор по финансам и экономике (13), руководитель планового-экономического отдела (4), руководитель отдела организации оплаты труда (3), руководитель финансового отдела (3), руководитель отдела произв систем (5), руководитель произв диспетч отдела (4), руководитель отдела технического контроля (5), руководитель бюро анализа данных по качеству (5), руководитель испытательной станции (4), руководитель отдела метрологии (4), руководитель отдела технич обслуживания и контроля (5), руководитель отдела надёжности (4), руководитель производственно-диспетчерского отдела (4), руководитель констр-технологич отдела (4), руководитель отдела кадров (3), руководитель отдела соц развития (3), руководитель канцелярии (2). Как видно наблюдается перегруженность только у главного технолога, в связи с чем необходимо преобразовать его норму управляемости.

Рассмотрим низший уровень управления: начальник цеха инстр обеспечения и экспорта работ (20), начальник транспортного участка (15), начальник цеха гальвонических покрытий (19), начальник участка деревообраб и ремонт строит работ, начальник типографического участка (9), начальник цеха механозагот и слесарн работ (20), начальник сборочно-монтажного цеха (19), начальник цеха технического обслуживания и ремонта (18), начальник центра комплектов участка (15), начальник цеха произв товаров граждан назначения (19), начальник механосборочного цеха (21), начальник цеха механозагот и слесарн работ (18). Видно, что нормы управляемости сотрудников низшего уровня управления соответствуют оптимальным значениям, перегруженности не наблюдается.

• III)          Количество коллективных органов управления.
• В данной организационной структуре не наблюдаются коллективные органы управления.
• IV)           Количество функциональных звеньев управления.

К функциональным звеньям управления относят отделы, службы, сектора, выполняющие какую-либо конкретную функцию, одновременно с главной целью производства.

В АО «КЭМЗ» выделяются следующие функциональные звенья: режимно-секретный отдел, второй отдел, отдел охраны, аналитическая лаборатория, экономическое бюро, отдел организации оплаты труда, финансовый отдел, отдел кадров, отдел бух учёта и отчётности.

Отдел охраны выполняет функцию охраны предприятия, и отвечает за безопасность на объекте. Финансовый отдел, отдел бух учёта и отчётности, отвечает за подготовку и анализ финансовой информации.

V)               Количество производственных звеньев управления.

В рассматриваемой организационной структуре АО «КЭМЗ» выделяется 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Производственный сектор включает в себя 301, 215, 302, 104 отделы.  К отделам технического сектора относятся: 321, 322, 336, 341, 338, 391, 335, 337, 347, 339.

В состав сбытового сектора, отвечающего за сбыт продукции относят 399 и 342 отделы. Работа всех секторов при этом зависит друг от друга, так как их деятельность преследует общую. Каждый из них включает в себя подразделения, которые распределены в зависимости от специализации.

Таким образом количество производственных звеньев управления равняется 16 единицам и соответствует оптимальным значениям для такой крупной организации.

На основе проведённых исследований организационной структуры управления АО «КЭМЗ» можно выявить следующие её недостатки: отсутствие подразделений, занимающихся вопросами стратегического планирования, несоответствие нормы управляемости главного технолога, и как следствие его перегруженность.

Для повышения гибкости рассматриваемой структуры АО «КЭМЗ» необходимо создать отдел стратегического планирования, что позволит снизить нагрузку на генерального директора в вопросах стратегического развития организации.

Для уменьшения нагрузки на главного технолога необходимо перенаправить цех инстр обеспечения и экспорта работ в подчинение технического директора по разв НТНП.

  Также для улучшения координации финансовой деятельности предприятия необходимо добавить главного бухгалтера в подчинение Первого заместителя генерального директора-финансового директора.

Модернизированная организационная структура управления АО «КЭМЗ» представлена на рисунке 2.

Усовершенствованная организационная структура управления АО «КЭМЗ».

На рассмотренном выше примере исследуемого предприятия видно, что исторически сложившиеся методики анализа и совершенствования организационных структур управления предприятия актуальны и на сегодняшний день, и позволяют оптимизировать организационную структуру управления предприятия.

Совершенствование организационной структуры управления — фундаментальные исследования (научный журнал)

1

Рассмотрены проблемы совершенствования организационной структуры управления, предложены этапы совершенствования организационной структуры управления

П. Друкер сказал:«Исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления». Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры управления.

Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются.

Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений [1].

Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если вы начинаете новое дело -отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля.

Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей -это тупик.

Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.

https://www.youtube.com/watch?v=y_XA-JXCxx4\u0026pp=ygVU0KHQvtCy0LXRgNGI0LXQvdGB0YLQstC-0LLQsNC90LjQtSDQvtGA0LPQsNC90LjQt9Cw0YbQuNC-0L3QvdC-0Lkg0YHRgtGA0YPQutGC0YPRgNGL

Организационная основа системы управления — это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Организационная структура является скелетом, который обусловливает практически всю деятельность субъекта хозяйственной деятельности.

Создавая структуру полномочий, менеджмент должен решить, к какому типу относится тот или иной вид деятельности: линейному или аппаратному.

Линейный вид деятельности -это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций.

Отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации.

По мнению Майкла Хаммера [2], структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру).

Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления — то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д.

— главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала

Генри Минцберг [3] определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач.

По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций.

Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал.

Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков.

Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикальногоризонтальной децентрализации (властью наделен каждый).

Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации.

При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации — размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг.

Компании, добросовестно приступающие к разгрому бюрократии, берутся за дело не с того конца. Проблема не в бюрократии, наоборот, последние двести лет она была решением.

Если в компании вам не нравится бюрократия, попытайтесь обойтись без нее — и получите хаос. Бюрократия — это клей, скрепляющий традиционные компании.

Она была и останется основой решения проблемы — фрагментации процессов [2].

Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой — соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

https://www.youtube.com/watch?v=y_XA-JXCxx4\u0026pp=YAHIAQE%3D

Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.

Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний.

К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип.

Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом.

Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:

Диагностика — на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления.

Для этого проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации.

Также на этом этапе необходимо оценить персонал — определить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями.

Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей.

Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Разработка новой организационной структуры — составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов.

На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.).

Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников.

В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

https://www.youtube.com/watch?v=yf83PQJThIU\u0026pp=ygVU0KHQvtCy0LXRgNGI0LXQvdGB0YLQstC-0LLQsNC90LjQtSDQvtGA0LPQsNC90LjQt9Cw0YbQuNC-0L3QvdC-0Lkg0YHRgtGA0YPQutGC0YPRgNGL

Проведение организационных изменений — устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.

На данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления.

В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий.

Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации.

На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности.

К числу важнейших задач можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Основы менеджмента: учеб.пособие/под ред. Д-ра экон.наук, проф. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008. — 620с.
2. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнеса/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. — 287с.
3. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Г. Минцберг; пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер,2004. — 512 с.

Библиографическая ссылка

Изюмова Е.А. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2009. – № 5. – С. 133-135; URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=1830 (дата обращения: 14.07.2023).

Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Управление предприятием – это влияние на хозяйственную работу организации и ее подразделений для обеспечения достижения запланированных целей.

Система управления хозяйственной деятельностью предполагает формирование целостного подхода в обеспечении выполнения коммерческих целей и задач компании. Для этого осуществляется согласование целей, факторов производства, имеющихся компетенций. Границы каждого элемента определяются исходя из особенностей функционирования предприятия.

Управление предприятием осуществляется с помощью теоретических и практических знаний в области менеджмента. Это социальная наука, предметом которой является организация социально-экономического взаимодействия людей и факторов производства.

Основная задача управления предприятием – мотивация сотрудников для достижения наилучшего результата. Оно выполняет следующие функции в хозяйственной деятельности:

1. Планирование работы предприятия.
2. Практическая реализация стратегии и тактики.
3. Внесение корректировок при выполнении оперативных задач.
4. Контроль исполнения управленческих решений.

Система управления строится на сборе и анализе данных о состоянии внутренней и внешней среды, формировании плана достижения коммерческой цели, а также составления альтернативных вариантов развития событий.

Далее формируется прогноз будущего положения предприятия, совершаются действия по реализации плана на практике. Обязательным элементом управления является контроль. Он направлен на отслеживание качества выполнения управленческих решений, а также на создание обратной связи.

Обратная связь необходима для сбора и анализа информации с целью улучшения методов и принципов управления, действующих на предприятии.

Управление предприятием — это комплекс мер, методов и принципов регулирования хозяйственной деятельности объекта экономики для обеспечения выполнения им поставленных собственником задач и целей.

«Совершенствование организационной структуры управления предприятием» ???? Готовые курсовые работы и рефераты Купить от 250 ₽ Решение учебных вопросов в 2 клика Найти эксперта Помощь в написании учебной работы Узнать стоимость

Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия создается под цели его существования. Она может состоять из подразделений, каждое из которых будет обеспечивать работу бизнес-процессов.

Организационная структура, по сути, представляет собой концепцию, вокруг которой формируется кадровый состав, каждый член которого выполняет четко определенные функции.

Она необходима для описания последовательности принятия и исполнения управленческих решений, а также выявления лидеров на ключевых позициях.

Организационная структура предприятия необходима для выполнения следующих задач:

1. Обеспечение порядка в принятии и реализации решений.
2. Установление связей между элементами структуры.

Любая организация естественным путем формирует структуру внутреннего взаимодействия. Ее элементами являются: управление, принципы работы предприятия, система распределения трудовых обязанностей. Существует ряд устоявшихся организационных систем. Линейная структура является самой простой.

Управление осуществляется сверху вниз, поэтому данная система управления подходит для малых предприятий. Линейно-штабная структура строится на совокупности линейных руководителей, которые не имеют права принимать управленческие решения.

Их главная задача – выполнение решений высшего руководства и контроль над исполнением рабочих заданий подчиненными.

Функциональная структура классифицирует кадровый состав в зависимости от выполняемых видов деятельности.

Структура дивизионального типа группирует сотрудников в зависимости от линейки продуктов, а также рынка и географии продаж.

Структура может быть рыночной, привязанной к особенностям сегмента рынка, на котором работает предприятие. Матричная структура хорошо подходит для крупных компаний. В них подчинение происходит двум и более руководителям.

Совершенствование организационной структуры управления предприятием необходимо для решения следующих задач:

1. Качественная организация деятельности компании.
2. Определение оптимального количества персонала.
3. Разделение обязанностей.
4. Обеспечение целостности выполняемых действий.

Управление может осуществляться без четкой структуры, но в этом случае эффективность будет ниже, чем при создании системы отношений внутри компании. Структурирование организации отвечает жизненному циклу ее существования. Структура закладывается при создании компании, а в периоды кризисов состав управляющего звена сокращается.

Важно, чтобы выбранная организационная структура могла быть преобразована в зависимости от изменений, под воздействием факторов внешней и внутренней среды.

Для отслеживания тенденции необходимо проводить постоянный анализ качества менеджмента процессов. Организационная структура проектируется в процессе разработки бизнес-плана.

При практической реализации в нее вносятся коррективы в зависимости от выявленных противоречий и требований.

Сложность оценки работоспособности организационной структуры и ее соответствия глобальным целям предприятия заключается в том, что это невозможно сделать с помощью одного показателя.

Структура должна не только обеспечивать достижение целей, но и соответствовать специфике предприятия в целом. Для оценки ее работоспособности на предприятии вырабатывается комплекс показателей, способных максимально точно описать эффект от ее работы.

Оценка должна проводиться на всех этапах существования предприятия.

Цель управления заключается в рационализации выполнения хозяйственных действий, создании условий оптимального использования ресурсов, повышении эффективности работы предприятия. Функционирование компании вносит свои коррективы в структуру управления. Основная задача – повысить управляемость, прозрачность хозяйственных процессов, качество обратной связи.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу