Когда распределяешь задачи и ответственность в команде наугад, получается чехарда — непонятно кто-что делает, кого и по какому поводу дёргать. Так не ок.

Чтобы было понятно, кому и что поручить, нужна организационная структура предприятия. Я разобрала примеры Microsoft и «Автоваза», у них там всё по учебнику. Рассказываю, что такое оргструктура, как её разработать и зачем это нужно.

А чтобы у вас в компании был порядок поручениях для сотрудников, ставьте задачи и следите за их выполнением в OkoCRM — там легко, просто и ничего не забывается.

Управляйте командой из OkoCRM

Таск-трекер для командной работы внутри CRM. Ставьте задачи, отслеживайте дедлайны и организуйте совместную работу над проектами.

Попробовать

Что из себя представляет оргструктура организации

Оргструктура — это схема, которая отображает работу компании: кто кому подчиняется.

Как писать регламенты для сотрудников, чтобы никто не дёргал по мелочам

Допустим, есть учредитель, замдиректора, 3 менеджера и другие сотрудники. Схема показывает, кому подчиняется бухгалтер, а кому продавец, кто руководит отделом продаж, а кто отделом маркетинга.

Схема нужна, чтобы руководители и сотрудники сами понимали, как работает компания и кому отчитываться о задачах. Иначе будет хаос.

Схема — не просто набор стрелочек от одного сотрудника к другому. За ней стоит намного больше. Она помогает визуализировать, как распределены обязанности в компании, какие функции выполняют сотрудники, кто за какой результат отвечает.

На бумаге и в головах схема обычно ровная и стройная. В реальности она напоминает лапки паука — когда всё запутано и сотрудники сами не знают, кто именно их руководитель. Например, часто бывает, что весь коллектив называет своим руководителем учредителя, а это не так.

Пример правильной и неправильной структуры. Во второй схеме организационной структуры предприятия непонятно, зачем руководителю замы, если всё равно все подчиняются ему.

Принципы построения организационной структуры

Чтобы создать организационную структуру, нужно придерживаться 3 принципов.

1. Учитывать особенности бизнеса. Примеры конкурентов или рандомные схемы из интернета не подойдут. Надо подумать и зарисовать:

• как работает или будет работать компания
• какие отделы будут созданы
• кто и чем будет управлять — с ролями и персоналиями

Если просто копировать чужое, точно где-то вылезет косяк — проверено.

2. Экономно распределять ресурсы. Сотрудники — тоже ресурс. Их должно быть ровно столько, сколько нужно для решения текущих задач. При составлении оргструктуры важно, чтобы она была не ровной и стройной, а именно экономной. Не нужно выравнивать структуру за счёт дополнительных единиц сотрудников, лучше сделать криво, но экономно.

3. Быстро и скоординировано работать. Лишние согласования могут тормозить работу, так не ок. Цепочка принятия решений должна быть как можно короче, учитывайте это при составлении схемы взаимосвязей.

Декомпозиция целей: как вовремя выполнять все задачи

Как разработать схему оргструктуры

Вообще это тема, которая не поместится в одну статью, минимум в книгу. Но я попробую кратко описать, как построить организационную структуру предприятия.

1 шаг — опросить сотрудников. Сделайте опросник и отправьте каждому сотруднику. Надо уточнить 3 вопроса:

• какие он выполняет задачи
• какой главный результат его работы
• кому он подчиняется и отчитывается о результате

По ответам сотрудников легко оценить, насколько правильно они понимают схему работы компании. Возьмите это за основу — так проще построить оргструктуру, чем делать это с нуля.

2 шаг — нарисовать оргсхему. Нарисуйте отделы, управляющих, ключевых сотрудников, руководителя. Проставьте стрелочки, показывая взаимосвязи всех подчинённых — возьмите за пример опрос.

3 шаг — проанализировать схему. Посмотрите, нет ли проблемных мест. Например, у руководителя один помощник и ему подчиняется 5 отделов. Оцените, насколько это влияет на работу компании. Вдруг из-за этого она замедляется и нужен как минимум ещё один помощник, который возьмёт на себя управление парой отделов.

4 шаг — нарисовать идеальную схему. После анализа проблем, нарисуйте как должно быть. Вот как составить организационную структуру предприятия — продумайте 4 момента:

• как распределяются обязанности в компании
• какие функции выполняют сотрудники
• кто за какой результат отвечает
• есть ли лишние должности, которые тормозят работу компании

5 шаг — составить инструкции. Теперь напишите инструкции для сотрудников, чтобы они тоже понимали, как работает компания и какую роль в ней играют они. Схему и инструкции должен знать весь коллектив, тогда получится навести порядок.

Как и зачем контролировать переписки менеджеров с клиентами

Типы организационных структур

Есть 5 основных типов оргструктур.

Линейная структура предприятия

Такой вариант подходит для маленьких компаний. Есть руководитель и ему подчиняются остальные сотрудники. Или у руководителя пара помощников, они взаимодействуют с коллективом. Но в любом случае здесь ключевая фигура именно руководитель. Он принимает решения, ставит цели и единолично всем управляет.

Если компания большая, то нагрузка на руководителя слишком велика. Поэтому такая организационная структура управления предприятием подходит только для небольших компаний, где руководитель сможет сам контролировать работу подчинённых.

Так выглядит схема линейной оргструктуры. Иногда их называют диаграммами.

Пример. По такой схеме работает команда OkoCRM. Ключевые решения принимает руководитель, ещё есть сотрудники, которые отвечают за разные направления работы. Допустим, за производство контента, продажи и разработку. Остальные сотрудники подчиняются им.

Например, есть главный редактор, у которого в подчинении другие редакторы. Каждый сотрудник понимает, какую часть задач выполняет, какая цель его работы, что отчитаться о задачах нужно перед главредом. Он же спускает задачи по цепочке вниз — от руководителя.

Управляйте бизнесом в OkoCRM

Аналитика воронки продаж, чаты и звонки клиентам, автоматизация рассылок, шаблоны документов и многое другое для вашего бизнеса в одной OkoCRM.

Узнать подробнее

Такая структура подходит для малого и среднего бизнеса. Здесь есть несколько управляющих и подразделений, которые выполняют свои функции. Например, директор по маркетингу может отвечать за 2 отдела: онлайн и оффлайн маркетинг. У начальника производства в подчинении может быть несколько цехов или только один. При этом сотрудники из его цехов взаимодействуют с другими управленцами.

Здесь гендиректор или учредитель не принимает все решения сам, для этого есть руководители подразделений. Начальник производства координирует работу своих подчинённых и других отделов, например, вникает в работу отдела закупок. А на учредителе остаются важные задачи: стратегия развития, цели, миссия.

Чтобы выстроить такую структуры, нужны опытные управленцы. В линейной структуре большая часть ответственности на руководителе. В функциональной — на начальниках и директорах. Если у них недостаточно опыта — на выходе получите бракованную продукцию или срыв сроков.

Зачем нормальной компании нужна миссия

Так выглядит схема функциональной оргструктуры. Здесь много взаимосвязей внутри компании, в отличие от линейной.

Пример. Пример оргструктуры предприятия — «Автоваз». Здесь есть главный президент и вице-президенты, которые отвечают за несколько отделов и управлений. При этом вице-президенты координируют работу не только своих отделов, но и смежных.

Линейно-функциональная структура предприятия

Такая структура объединяет 2 предыдущих варианта. Спасибо, кэп. В компании с линейно-функциональной структурой тоже есть самый-главный-начальник, а ещё руководители и отделы, только схема подчинения отличается. Есть функциональные руководители и есть линейные. Первые руководят вторыми, а вторые — сотрудниками.

Например, директор по производству руководит начальником цехов, а тот — цехами. Директор по производству строит стратегию развития и ставит результаты, доносит это до начальника цеха. Тот раздаёт задачи сотрудникам цеха, чтобы в итоге прийти к результатам, которые поставил директор.

Так выглядит схема линейно-функциональной оргструктуры.

Пример. Такая структура обычно у крупных предприятий и госслужб. Например, по такой схеме работает ФМС. У центрального аппарата есть директор и несколько заместителей, каждому из них подчиняется несколько управлений.

Здесь есть гендиректор, который отвечает за стратегические функции, и управленцы, которые контролируют дивизионы. Дивизионы — подразделения компании, которые выделяют по каким-то схожим признакам: по территориальному, по виду выпущенного товара, по потребителю. У каждого подразделения свои функции, схемы работы, результаты. Они автономны, но подчиняются гендиректору или отделу директоров.

Это сложный вариант оргструктуры, подходит тем компаниям, которые выпускают много видов продукции. Или у них много филиалов в разных городах, но по своей структуре и работе эти филиалы не совпадают.

Какой стиль управления компанией самый правильный

Например, так выглядит дивизиональная структура, в которой дивизионы завязаны на месторасположении подразделений и на выпуске разных продуктов.

Пример. Так работает компания Microsoft. Есть несколько подразделений, каждое отвечает за свой продукт и обслуживание отдельной категории покупателей. Если высшее руководство будет координировать работу всех команд, которые делают разные продукты, будет путаница. Подразделения нужны для того, чтобы управлять работой конкретной команды.

Например, Microsoft выпускает умные браслеты, очки, планшеты, приставки и смартфоны, а ещё разнообразное ПО. Если руководство будет координировать работу всех отделов, будет хаос. Поэтому для одного вида ПО создают подразделение, для второго ПО — ещё одно подразделение, для приставок — третье подразделение, для смартфонов — четвёртое.

Матричная структура предприятия

Этот вариант часто выбирают в IT-компаниях. Такая оргструктура гибкая, но сложная, совмещает в себе функциональную и дивизионную. Здесь добавляется новая должность — руководитель проекта. Над сотрудниками стоят директор и руководитель.

Руководители создают несколько команд, каждая из которых работает над своим проектом. У команды не один, а несколько руководителей. Команды взаимодействуют друг с другом, обмениваются информацией. Часто в таких компаниях есть координатор проектов, который курирует работу руководителей.

Матричная оргструктура. 

Пример. Компания Yota использует матричную оргструктуру в IT-департаменте. Здесь есть несколько команд, в каждой из которых специалисты разных областей.

Не только разработчики и тестировщики, ещё аналитики, архитекторы, инженеры. Каждая команда делает свою часть задач, за этим следят чаптеры — группа специалистов, например, backend-разработчики.

Команды подчиняются чаптерам и руководителям.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Прежде всего — оценить, на что хватит ресурса. Бывает, руководитель хочет дивизиональную оргструктуру, но в команде всего 10 человек. Как выстроить эту структуру и главное зачем, неясно.

Поэтому лучше исходить из того, на что хватит ресурса.

Если сейчас компания маленькая или вообще на стадии запуска и на большую команду пока нет ресурсов, скорее всего, нужно выбрать линейную структуру.

Вот вам простой алгоритм.

1. Посчитайте сколько сотрудников в компании, выпишите отделы, руководителей
2. Постройте схему подчинения, которая есть сейчас
3. Посмотрите, нет ли лишних должностей, особенно среди управленцев — обычно это замедляет работу компании

И не усложняйте.

Как выбрать правильную CRM для своего бизнеса

Зачем нужна разработка организационной структуры

1. Чтобы в компании был порядок. Когда сотрудники отдела продаж считают, что со своими проблемами нужно идти к Глебу — руководителю бизнеса, они отнимают его драгоценное время.

В этот момент Глеб должен заниматься стратегическими задачами. А директор по работе с клиентами Миша не так занят и именно к нему должны идти продавцы со своими вопросами. Но продавцам нравится ходить к Глебу, он приятный и всегда готов помочь.

Вот чтобы такой путаницы не было, нужна оргструктура.

2. Чтобы не было текучки кадров. Продавцы приходят к Глебу, тот вечно занят. Они не идут к Мише, так как думают, что их вопросы решает Глеб. Проблемы копятся, сотрудники нервничают и косячат. Всё это можно предотвратить, когда продавцы чётко знают — вот эти вопросы решает Миша, надо идти к нему.

3. Чтобы компания росла и развивалась. Если в компании неправильно выстроен процесс работы, достигать поставленных целей сложно. Например, много директоров и руководителей → они долго принимают решения, компания не успевает перестраиваться и вовремя реагировать на изменения рынка.

Как контролировать менеджеров без кнута и прослушки

Подытожим

1. Организационная структура — это схема, которая отображает работу компании: кто кому подчиняется.

   Она является визуализацией того, как распределены обязанности в компании, какие функции выполняют сотрудники, кто за какой результат отвечает

2. Чтобы создать организационную структуру, нужно придерживаться 3 принципов: учитывать особенности бизнеса, экономно распределять ресурсы, быстро и скоординировано работать
3. Есть несколько типов оргструктур. Линейная подходит совсем маленьким компаниям, функциональная — тем кто побольше, например, заводам. Их симбиоз, линейно-функциональная, — крупным предприятиям и госслужбам. Дивизиональная — тем, кто выпускает много разнообразных продуктов или у кого много подразделений в разных городах, но по своей структуре и работе они не совпадают. Матричную часто используют в IT

Попробуйте OkoCRM бесплатно

CRM-система, управление проектами и задачами, общение с клиентами и каналы продаж — всё внутри OkoCRM. 7 дней бесплатно.

На страницу OkoCRM

Организационные структуры управления

Аннотация: Приводятся основные организационные структуры управления с описанием их положительных и отрицательных сторон.

6.ppt

Цель лекции: представить основные структуры управления организациями, выделить их положительные и отрицательные стороны.

Под организационной структурой управления понимается деятельность субъекта управления. Она индивидуальна и зависит от особенностей хозяйственной деятельности организации.

Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

В структуре управления организацией обязательно выделяются такие элементы, как:

• звенья (отделы);
• уровни управления.

В теории и практике менеджмента сложились два больших блока организационных структур:

1. Бюрократические организационные структуры:

• Линейная.
• Линейно-штабная.
• Функциональная.
• Дивизиональная.

Органические (адаптивные) организационные структуры:

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все управленческие функции.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все управленческие решения. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации.

Линейная структура управления выглядит следующим образом (рисунок 6.1):

Рис. 6.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

1. Четкая система взаимных связей между подразделениями.
2. Четкая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления.
3. Ясно выраженная ответственность.
4. Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства.
5. Оперативность в принятии решений на одном звене управления.
6. Простота организационных форм и четкость взаимосвязи.
7. Минимальные затраты в производстве.

Недостатками линейной структуры управления являются:

1. Большое время на реализацию управленческих решений.
2. Малая инициатива на всех уровнях.
3. Слабые возможности для карьерного роста менеджеров.
4. Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде.
5. Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений.
6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.
7. Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия.
8. Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров.

Функциональная структура управления характеризуется тем, что функциональное управление осуществляется определённой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на группу специалистов, сосредоточенных на выполнении отдельных видов работ.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональным критериям.

Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение исполнителей.

Функциональная структура управления представлена на рисунке 6.2.:

Рис. 6.2. Функциональная структура управления.

Преимущества функциональной структуры управления:

1. Эффективное управление за счет высокой специализации управленческого персонала.
2. Хороший контроль реализации стратегических решений.
3. Возможность карьерного роста и развития.
4. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
5. Уменьшение времени прохождения информации.
6. Меньшая загруженность руководства.

Недостатки функциональной системы управления:

1. Трудности координации деятельности различных подразделений.
2. Длительная процедура принятия решения.
3. Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб.
4. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.
5. Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия.

Линейно – штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

• ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф;
• освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;
• решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

Линейно – штабная организационная структура выглядит следующим образом (рисунок 6.3):

Рис. 6.3. Линейно-штабная организационная структура.

Среди преимуществ данной структуры управления можно выделить:

1. Детальную проработку стратегических и тактических вопросов.
2. Разгрузку (частичную) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений.
3. Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов.
4. Разгрузку функциональных подразделений.

Недостатками линейно-штабного управления являются:

1. Недостаточно четкое разделение ответственности, т.к. внешние консультанты не ответственны за результат выполнения решений.
2. Тенденции к чрезмерной централизации управления.
3. Прочие недостатки, присущие линейной структуре управления.

Глоссарий. Организационная структура управления

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
• Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Виды и типы организационных структур управления

Функциональная организационная структура

Организационная структура менеджмента во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• Принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой организационной структуры компании является линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом, — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

• Позволяют найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
• Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Недостатки линейной структуры:

• В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• Большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• Перегрузка управленцев верхнего уровня;
• Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления — процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке.

В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности.

В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

• Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• Принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• Принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• Принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• Принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;
• Принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».

Преимущества процессных структур:

• Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
• Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
• Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
• На порядок лучшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
• Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Недостатки процессной оргструктуры:

• Управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
• В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричная организационная структура

Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем.

В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса.

При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы.

На практике матричная организационная структура фирмы хорошо применима для управления проектной деятельностью, и мало подходит для регулярного менеджмента, так как содержит в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.

Смешанные оргструктуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,.

• Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
• При определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
• Структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационно-штатной структуры в Business Studio необходимо:

• Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей;
• Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей;
• Автоматически построить организационные диаграммы.

После заверщения этапа проектирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

Подробнее этот процесс рассмотрен в методике «Проектирование системы управления».

Апрель 2005 г.

Организационная структура | это… Что такое Организационная структура?

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»).

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ.

 organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой.

Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Типологии организационных структур

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

• иерархическая;
• линейная;
• линейно-штабная;
• функциональная;
• упрощённая матричная;
• сбалансированная матричная;
• усиленная матричная;
• проектная;
• процессная;
• дивизиональная

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

• операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
• стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
• средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
• техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
• вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
• идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:

• простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
• машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
• профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
• дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
• адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
• миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности

• уровень специализации деятельности
• уровень формализации поведения
• параметры обучения
• параметры восприятия организационной культуры

Структурные параметры 

• параметры группировки ресурсов по подразделениям 
• размеры подразделений

Параметры поперечных связей

• параметры системы планирования и контроля
• параметры механизмов связи

Параметры системы принятия решений

• уровень вертикальной децентрализации
• уровень горизонтальной децентрализации.

Механизмы координации в организации

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

• взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
• непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
• стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
• стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.

Примечания

Ссылки